资本密集型行业（如重工业、公用事业、自然资源、零售、旅游和金融服务）的企业历来在固定资产（包括房地产、基础设施和工厂）的质量上享有并保持竞争优势。基础设施和复制基础设施的成本一度成为新进入者的主要障碍。
虽然这些资产可能是必要的，也是差异化的来源，但为了使其保持相关性，企业需要对其进行持续不断的维护，并推进现代化发展。当需求放缓时，对新建或扩建基础设施的过度投资可能会带来灾难性的后果，这在所谓的周期性行业，如化工用品和航空行业是不可避免的。
在新闻和娱乐领域，印刷机曾经不仅是一项基本开销，而且价格高到足以成为阻碍新进入者的门槛。然而，随着数字渠道的内容分销越来越优质、越来越廉价，这些资产逐渐成为负债。它们阻碍了现有企业向新的方向转型，也使企业无法抓住机遇，无法在扩大的全球对话中获得更具价值的地位，即再次成为可靠信息来源的化身。
再想想韩国的韩进海运公司（Hanjin Shipping Co.）的命运。该公司于2016年陷入破产境地。韩进海运公司的问题是船只太多，而货物不足。该公司的问题始于10年前，当时，许多航运公司试图使用能效更高的船只以迅速取代旧式船只，从而应对燃油价格不断上涨的局面。
船舶制造商、港口运营商和集装箱公司也在尽力满足中国对工业品和消费品快速增长的需求。但当全球经济陷入萧条时，中国的经济增长放缓了。所有对新基础设施的投资都不是锦上添花，反而成了致命一击。
西尔斯也破产了，至少部分原因是其一度价值不菲的固定资产带来的重压。虽然购物中心内的固定租户位置曾给这家零售商带来了竞争优势，但该公司过于依赖实体店推动销售，而不使用创新的数字工具补充购物体验。
然而，大幅调整杠杆使其远离所有权未必是唯一的解决方案。在零售业，正如优衣库的转型所表明的那样，实体店作为线上和线下创新平衡投资组合的一部分，仍然可以成为有价值的资产。同样，苹果也在扩大而非缩小其实体足迹。苹果商店是美国盈利能力最强的零售空间，它在全球500多家门店的平均收入超过每平方英尺5 000美元。从商店的极简主义设计到有限的产品选择，苹果在传统零售空间中脱颖而出。然而，苹果与其他零售商之间最重要的区别在于，苹果拥有高度相关的客户体验。排队和支付等低价值任务已经完全自动化，员工可以完全专注于个人客户。
其他公司，尤其是初创企业，可以通过另一种方式获得成功：利用数字技术将业务运作虚拟化，消除对硬资产所有权的需求（在某些情况下，甚至消除硬资产的存在）。爱彼迎没有酒店；优步没有出租车。它们所拥有的是软件平台、庞大的用户群和大量有价值的交易数据。这使它们能够克服过去无法逾越的障碍，将昂贵的房地产和车辆的所有权分别转变为现有酒店和运输公司的负债。
无论企业如何调整固定资产的杠杆，我们自身、我们的客户和我们的研究对象的经验都告诉我们，成功的金融投资组合的关键是充分利用企业决定必须控制的资产。毕竟，这是我们的七项制胜战略之一：资产配置。在某种程度上，这是每家公司必须运用的战略。
要了解其具体含义，可以看看印度移动网络运营商Reliance Jio Infocomm（更广为人知的名称是Jio）的资产智能战略。印度现在是世界第二大智能手机市场，它拥有12亿手机用户，仅次于中国。但在2010年，一些人看到的可能是沃达丰集团（Vodafone Group）的印度子公司巴蒂电信（Bharti Airtel）、铝业亿万富翁库玛·曼格拉姆·贝拉（Kumar Mangalam Birla）的创想公司（Idea Cellular）与其他6家运营商之间的激烈竞争，该市场几乎没有增长空间。（沃达丰印度分公司和创想公司随后合并。）
印度首富穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）却看到了不同的情况：禁锢价值的缺口在不断扩大。数字鸿沟拉大了印度不断壮大的中产阶级和最贫困人群与富裕阶层之间的距离。安巴尼认为数字鸿沟缩小的速度不够迅速。他决定通过采取一项包括固定资产重大投资在内的包容性战略，消除这一鸿沟。
另外的企业家可能选择租用其他供应商的移动资产，但安巴尼认为，印度的手机用户和不断变化的人口结构需要一个专门、可靠、高速的网络提供无处不在的连接——而当时现有的网络并不支持这些功能。因此，凭借2010年收购的关键无线电频率，他建立了Jio，这是全球首个完全基于当时最先进的4G LTE（第四代移动电话行动通信标准）技术的移动网络。
Jio利用信实（Reliance）石化业务的现金，进行了一场300亿美元的资产收购热潮，安装了超过10万座基站，铺设了15.5万英里的光纤电缆，并建设了50万平方英尺的云数据中心。
Jio于2016年年底面世，当时数据传输使用的是老一代速度较慢的网络技术，印度的移动用户支付的费用高达每GB 60美元。Jio的收费为每GB不到1美元，前7个月免费。如今，Jio的收费仅为竞争对手的三分之一，但提供的流量额度更高。
这种价格竞争只能在新用户快速增长的情况下才能奏效，其中包括以前无法负担移动服务的许多用户。虽然Jio的低价吸引了中产阶级消费者，但要想吸引更贫穷的印度民众，则需要降低4G设备本身的高成本。因此，安巴尼推出了JioPhone，这是一款入门级4G手机，售价约为23美元，且这笔费用作为押金是可退还的。
Jio在市场营销上也下了大功夫。带有宝莱坞明星标识和“加油印度”口号的Jio广告牌遍布印度各地。Jio所传达的信息是，这不仅是一项业务——这是一项推动“印度数字文化民主化”的努力。安巴尼的使命是让数百万人第一次接入互联网，从而颠覆整个产业。他的战略重心直指企业、消费者、产业和社会这四个方面的禁锢价值。
这个策略奏效了。截至2016年12月，Jio在推出不到4个月的时间里就拥有了5 100万用户。到2018年年底，这一数字达到了2亿，几乎占市场的20%。
Jio的竞争对手没有意识到升级到4G LTE技术的紧迫性，它们认为，印度各地的LTE（通用移动通信技术的长期演进）采用率较低，而且用户不愿为更高速的网络支付额外的费用。安巴尼看到的是大量的禁锢价值。只要负担得起，印度民众还是希望获得快速的数据和最新的移动技术的。
Jio还投资了极为诱人的内容，提高了网络使用率。宝莱坞是印度人仅次于板球运动的最大爱好。因此，该公司推出了播放高清电影的应用程序JioCinema。该公司的网络还提供电视直播、音乐、短信、在线支付和其他必备服务。设备供应商爱立信（Ericsson）公司在2017年年末报告称，Jio进入印度市场这一变化“显著提高了全球（移动数据）流量”。
Jio的成功震惊并刺痛了竞争对手。自2016年Jio问世以来，不具备像Jio一样的资产智能优势的小型现有企业要么被出售，要么歇业，要么申请破产。其余的公司在竞争中艰难地挣扎，其中两家供应商决定合并。竞争对手纷纷效仿Jio的策略，姗姗来迟地升级到4G LTE，并降低数据价格，以保持竞争力。
安巴尼的解决方案是建立一套全新的移动基础设施，复制竞争对手已有的设施，这在通信行业中被称为“覆盖建设”。他坚信，看起来饱和的市场实际上掩盖了相当大的未被满足的需求，将最新的移动技术与创新应用相结合，可以为消费者释放禁锢价值，从而产生庞大的规模经济。
这项计划执行起来极其复杂。由于施工和运营的困难超出预期，因此最初的发布日期有所推迟。该公司的许可频率分为三个不同的频段，这意味着协调网络既困难又耗时。
然而，4G LTE协议的带宽利用率要高得多，相比Jio的竞争对手使用的旧标准，它能更好地支持高清电影和语音通信。
与此同时，4G LTE也是相对较新的技术，它直到2010年年底才被全球主要市场采用。由于没有可靠的兼容设备，Jio直到其供应商制造出新的LTE设备才得以推出。2015年年中，LTE设备才开始在印度出现。因此，Jio的战略还要求大规模生产此类设备，并尽可能地降低成本。
更重要的是，为了建立能够支持巨大数据容量的数据网络，需要在全国安装大量的光缆，还要建造通信塔。获得印度监管部门的批准需要时间，在现有的通信塔上安装新的天线和其他设备也需要时间。（Jio三分之一的通信塔为公司所有，其余为共享。）
还有互连的问题，这是确保网络间通信成为可能的关键部分。在发布前的几个月里，Jio指责竞争对手蓄意破坏公司员工和早期客户的初步测试。该公司抱怨称，其他通信服务提供商故意不提供足够的连接点，导致Jio的用户通话大量中断。
尽管存在这些障碍，Jio自2017年年底以来一直盈利，2018年3—7月盈利8 900万美元。如果Jio继续提供比竞争对手低得多的价格，该公司市场份额将会攀升，以扩大网络盈利所需的规模经济。
爱立信表示，即便是现在，Jio对固定资产杠杆的反直觉定位也开启了印度移动服务持续扩张的新时期。爱立信预测，2015—2021年，印度的数据消费将增长15倍。Jio的转型释放了消费者和社会层面的禁锢价值，改善了其生态系统合作伙伴的前景。这些合作伙伴一度很难将产品和服务推广至富裕城市人口之外的群体。
一位市场分析师表示，“这改变了所有消费者的习惯”。“现在每个人都迷上了互联网。”