服装、消费电子、家电，甚至汽车等行业的企业在库存管理方面都面临着残酷的权衡。究竟应该生产和储存大量成品，承担过剩的风险，还是保持供应精益，承担买家在需要产品时却无法买到的风险？这一问题的答案可能对应付账款、应收账款和库存，或者通常所说的营运资本产生深刻的影响。
更保守的企业宁可缺货，只生产它们确定有销路的产品。这种做法可以防止不必要的库存堆积，而这些库存可能会迅速贬值。但如果社交媒体上的用户好评或其他网络口碑造成需求意外飙升，也会让企业变得脆弱。
行业研究中的一些关键事实突显了这种权衡。在全球范围内，缺货导致的销售损失将减少高达4%的潜在收入，仅北美地区每年的缩水就超过1 250亿美元。一般来说，客户有近10%的概率买不到想买的商品。只有15%的客户愿意推迟购买，等待补货。
全球库存管理问题将变得更加严重。在受到大爆炸式颠覆的市场中，发现了中意的新产品和服务的消费者正在利用社交媒体向亲朋好友或陌生网友传递信息，从而导致需求突然飙升。如果企业还没有准备好接受这种免费的广告，就可能会发现自己卖的是人人想要但没人能买到的东西，我们称这种危机为“灾难性成功”。
让我们来看看手工制衣初创企业美国巨人（American Giant）的警示故事。2012年，该公司新推出的全棉连帽衫（“人类所知的最好的帽衫”）在网络杂志Slate上获得了好评，需求出人意料地达到顶点。美国巨人在一天之内收到了5 000份订单，而这家以过分注重设计细节和客户服务为荣的公司却无法满足这些需求。“4天后，我们就一无所有了，”该公司创始人贝阿尔德·温斯罗普（Bayard Winthrop）尴尬地告诉BBC（英国广播公司），“我们的仓库里什么也不剩了。”
与所有企业一样，美国巨人必须尽其所能预测未来的需求，订购生产产品所需的原材料，而它需要三个月的时间才能完成生产。Slate杂志的评论破坏了该公司的销售预测，产生了大量积压的订单。
完成积压的订单意味着在两条危险的道路中做出选择。当美国巨人能够充分提高产能时，许多客户可能已经等得不耐烦了。更糟糕的是，该公司无法知道销量的飙升是否只是昙花一现，而且现在的扩张可能让公司日后背上无法管理的债务。
如果没有为灾难性成功做好准备，老牌企业也可能会受到同样严重的打击，甚至更严重。当任天堂最新款的游戏机Switch开始热销时，失望的粉丝们指责该公司故意推迟发货，以扩大需求。坊间甚至流传着这样的说法：任天堂正在保护一个装满Switch游戏机的仓库，每次仅有选择地向世界各地的零售商发售几台游戏机。
现实远没有那么戏剧化。任天堂只是比较谨慎——也许过于谨慎了。鉴于之前的产品Wii U没有大热，任天堂在有意避免为2017年3月的发布生产过多的Switch游戏机。高管们曾希望（但实际上并没有计划）产品大获成功。
常言道，千万不要轻易许愿。Switch成了任天堂有史以来销售得最快的一款游戏机。截至发售第一个月月末，已售出近300万台，游戏销量接近550万。任天堂立即提高了产量，但它很快就发现自己在与苹果等公司争夺零部件，而这些公司自身也有难以满足的需求。闪存、液晶显示屏和用于制造Switch振动功能的电机都供不应求，这迫使任天堂陷入了零部件争夺大战。
正如任天堂没有意识到需求激增一样，该公司也很有可能生产过多的Switch，或者更糟的是，在错误的时间生产出来。事实上，正如我们在第六章对任天堂产品战略的简短讨论中看到的，大爆炸式颠覆的本质是，细分市场的即时采用意味着需求总是很快达到饱和状态。把握好生产时机，就能占领整个市场。
如果时机不对，企业就相当于把收入拱手让给更灵活的竞争对手，或是最终守着所有人都想要但都已经拥有的一堆商品库存。
到目前为止，准确预测新消费品需求的时间和规模几乎是不可能的。长期以来，销售产品相对廉价的公司所采用的模式是过量生产，减少或取消多余的库存。例如许多服装零售商的宗旨是“存多卖低”。即使是旨在让新设计尽快从T台进入商店，让每个时尚潮流无缝衔接的快时尚领域，有时也会因此产生生产过剩和打折的情况。
然而，高端时装品牌没有打折的选择，至少，如果它们想在未来维持高价，就不会这么做。一些奢侈品制造商甚至会销毁过剩的库存。2017年，某品牌焚烧了价值3 800万美元的未售出服装和美容产品。它宁愿这样做，也不愿打折。该品牌因此受到抨击，它此后不再实行这种做法。
和时尚产业一样受潮流驱动的消费电子产品公司也面临着同样的问题。例如，2012年，微软将Surface RT平板电脑的消费者需求高估了约600万台，这导致该公司损失了9亿多美元。缺乏第三方应用程序且没有键盘让潜在买家感到不快，这致使该公司将入门级型号的价格从499美元降至349美元，降幅高达30%。
一年后，问题恰恰相反。Surface Pro平板电脑受到了消费者的青睐，成了一款热销产品，在推出之初就收到了强劲的需求。微软的谨慎不足为奇，然而这却导致其生产的早期版本产量不足，很快就出现了严重的缺货。
正如这些例子所表明的，预测时尚和消费电子产品等新颖甚至具有革命性的商品的需求尤其困难。企业面对的要么是需求激增，要么是一无所有。
幸运的是，企业越来越没有必要在库存过少或过多之间做出选择，或者在很大程度上基于直觉做决定。随着机器学习等技术的进步，即使在最不确定的市场中，模拟需求也会越来越准确。随着物联网连接了更多供应链的更多环节，企业将能够立即了解产品的最佳销售方式和销售地点，以及错误的销售地点，从而更快地进行调整。
在我们的研究中，价值释放者将这些技术与七项制胜战略相结合，尽可能推迟生产，直到更好地掌握对需求的了解，然后应用创新营销方法（如优衣库等公司的做法），通过更好的目标市场定位和个性化让客户满意度达到最大化。
当制造商的库存超过预期时，其他数字工具可以将其与专业的在线积压销售商对接，以清除过剩库存，从而减轻影响。它们甚至可以利用技术计算出最优价格来清除过剩库存。
例如，为了改善一家库存过剩销售商的业绩，埃森哲建立了一个预测模型，使公司能够利用历史数据改进其针对不同价位销售规模和速度的预测。输入一项新的给定价格的积压产品，在几秒之内，该工具便会推荐价格变化的数量和时间，以优化利润，并确保产品售空，在许多情况下只需做一次调整。
人工智能驱动的优化算法已经在更广泛地寻找和利用可观察到的历史模式、相关性和数据元素之间的关系，从而进行更好的供应链决策。
这些新工具可以预测订购特定型号的时间、数量、地点，以及颜色、大小等。很快，每个行业都将能够提供自己的快时尚版本，快速推出新产品，以满足客户瞬息万变的口味。这将由推荐最佳销售地点和价格的软件提供支持，以最大限度地减少过剩库存。
同时还可使用历史数据对该算法进行测试，然后根据客户需求的实际情况进行自动评估和纠正，即边做边学。与我们库存过剩的客户一样，它们可以立即发现多余的库存，并迅速出售。
上市公司尤其需要采用这些工具。市场分析师会密切地关注营运资本，用库存问题来恫吓市场可能会对股票价格的健康状况造成极大的不利影响。
全球最大的体育品牌耐克在2017年曾遭遇这种情况。耐克可能野心过大了——它设定了到2020年收益达500亿美元的目标，进而导致生产过剩。过剩的库存必须打折，而这将影响企业的净利润。高盛（Goldman Sachs）在致投资者的一份报告中，以运动装和服装行业面临的“基本挑战”（包括耐克零售合作伙伴的过剩库存）为例，将该公司的评级下调至“中性评级”。股价跌了。
整体需求并没有下降。事实上，随着“运动休闲”品类的出现，即既可以在健身房穿也可以作为休闲装的服装，行业销量有所上升。然而，竞争异常激烈，其中阿仕利塔（Athleta）、安德玛（Under Armour）、露露柠檬（Lululemon）等创新品牌和名人品牌系列越来越受欢迎。
耐克迅速恢复，并加快了数据驱动和高度相关战略的进程。短期内，为了专注于畅销产品，管理层决定将上市的款式减少25%。
耐克随后将其零售合作伙伴从拥有11万个分销点的3万家公司大幅缩减至仅40家主要零售合作伙伴。选中的零售商包括富乐客（Foot Locker）、诺德斯特龙（Nordstrom）和其他一些公司，这些公司在其门店内经营独特的耐克品牌空间，并由经过耐克培训的特定员工协助销售。
由于需要管理的零售合作伙伴越来越少，耐克得以将注意力转向从顾客身上收集更多、更好的数据。作为交换，它提供了更加相关和定制化的客户体验，这是其营运资本调整的基石。
例如，在其自称为“消费者直接进攻”的计划中，耐克将匿名在线买家转变为NikePlus“会员”，为其在官网或其应用程序上开设账户。耐克已经帮助逾1亿个用户注册账户，这些用户的平均消费几乎是未注册“访客”的四倍。耐克的目标是在未来五年内将会员数增至三倍。
利用数亿顾客购买习惯的数据，耐克可以提高预测需要生产的产品、目标客户、最佳销售方式，以及在线下还是线上销售的能力。与此同时，耐克在缩减产品线之后，新系列推向市场的速度将提高一倍，这也是公司为了不断改善消费者体验所做的一部分努力。
更值得一提的是，耐克正在开发本地化库存控制的工具，使商店只销售本地客户想要的产品。参考“梅尔罗斯的耐克”（Nike by Melrose），这是一家创新的快闪店，它于2018年夏在著名的西好莱坞大道开业。
该公司正在利用当地NikePlus会员提供的数据来决定新店的库存。“梅尔罗斯的耐克”提供城市特色款式，而不考虑公司更明显的季节优先性。例如，耐克的低口Cortez运动鞋在洛杉矶很受欢迎，所以这家店储存了更多各种色号的该款运动鞋。为了让“梅尔罗斯的耐克”与时俱进，公司每两周就会调整库存，以应对当地不断变化的潮流走向。
商店里的位置传感器可帮助识别进店的客户是否为NikePlus会员，这进一步推进了库存优化。根据购买历史，商店可以为每位会员保留特定商品，无论他们是否已经提出需求。
更广泛的战略背景是提升公司品牌，其中一部分就是直接面对消费者销售，而且速度比过去更快。公司不仅提供产品，而且为其最忠实的客户提供定制化的体验——或者说是一种生活方式。
尽管耐克仍处于转型初期，但它高度关注基于更多、更好数据的收集、分析和运营，突显出各行业企业如何调整营运资本杠杆。我们相信，借力新技术的任何规模的企业不仅能更准确地管理库存，还能将库存管理专业知识转化为竞争优势。有了无处不在的通信网络、低成本的基于云计算的能力，以及越来越多的可重复使用的数据源，企业既可以持有自身的资源，同时也可以将其出售。