技术带来的颠覆步履不停，这迫使各行业的企业重新审视财务资产的第三个大类：员工技能和专业知识。
无论业务为何，企业都可能在培训上进行了大量投入，比如在特定的技术和设备、业务流程、专业和人际关系发展方面，或是在获得许可和继续教育方面。
然而，新技术可以或快或慢地改变这些投资的计算。颠覆不仅要求企业更换旧设备和外包基础设施，它还迫使企业淘汰曾是此类资产方面专家的员工，或对其进行再培训。具有讽刺意味的是，随着旧技能过时，接受过新工作培训的员工开始供不应求。
例如，在交通运输领域，我们即将实现自动长途卡车运输，车辆在紧密的配置中“排列”，使货物运输更高效、更快捷、更安全。那么职业卡车司机在这个过程中会遇到什么情况？企业将如何雇用和留住实施和运营新技术的专家？至少在初期，寻找和留住此类人才并非易事。
尽管公司员工的技能清单可能不会直接出现在公司的资产负债表上，但人力资本是一项越发重要的资产，也是最不稳定的资产。
埃森哲自身的经验便说明了这一点。自2015年以来，埃森哲几乎从零开始，建立了市值20亿美元的网络安全业务，这是我们转向数字化第一战略的一部分。如今，我们拥有近6 000名安全专家，他们遍布全球各地，包括在马尼拉和布拉格的网络中心。大部分专业人才来自收购，收购的公司包括Arismore、iDefense、Defense Point Security（埃森哲的一家联邦服务公司），以及澳大利亚、以色列和印度的安全公司。
但即便是如此庞大的并购活动，也不足以建立我们的客户目前需要的业务模式，更不用说让埃森哲具备向新业务转型所需的规模了。我们仍然受到有机增长的推动，致力于不断投资员工的能力，无论他们最初以何种方式加入公司。因此，在2016年，我们位于印度班加罗尔的中心实现了许多低级任务的自动化，这既是为了提高产能，也是为了将员工的工作转移到更高层次的问题解决上。
埃森哲人力资本投资组合的首要任务之一是高度专业化技能的快速扩张。在2018财年，我们在员工发展方面投入了超过9.25亿美元，在按需数字环境中为个人提供定制化继续教育机会。我们还对再培训进行了大量投资，超过29万名员工接受了新技术技能培训，包括自动化、敏捷开发和智能平台。
技术正在推动重新思考人力资本杠杆的需求，为企业提供新工具和新要求，使其接受人才丰富、资产智能和网络驱动的制胜战略，并将其作为明智转向的一部分。培训正从课堂转向云端，借助高清视频和先进的电话会议、全息摄影、机器学习，以及增强现实和虚拟现实技术构建的新型人机界面，培训水平有所提升。
我们已经描述了调整人力资本杠杆在我们自己的企业改造中发挥的作用。现在我们来看看另一家一流企业——它同时也是世界上历史最长、规模最大的企业之一——是如何在其行业经历大爆炸式颠覆和挤压式颠覆之际，转变技能杠杆的。我们将讨论的是现代传媒巨头AT&T。
正如我们在前面的例子中指出的，迅速融合的通信和媒体行业正经历着比所有行业中都严重的颠覆。不久以前，语音通信使用自己的模拟交换网络，而视频娱乐则依赖于无线广播。在许多国家，这两项服务最初仅由政府机构提供，而后由受到严格管制的垄断机构提供。价格和服务、进入和退出，以及全民覆盖的要求都是由复杂的程序规定的，通常由地方当局操作进行。
随着包括电缆、蜂窝、光纤和卫星在内的新一代生产和传输技术在商业上变得可行，它们也被用于老一代网络和监管方案，但这么做并不合适。
例如，一些国家将新的数据通信服务从法律上与政府或受监管的提供商分开。这意味着，随着技术越来越先进、越来越低廉，对于构建和部署该技术的公司来说，它们在调整自己的网络方面几乎不受限，新旧用途都能适应。这就包括新的混合技术，如短信、视频聊天和社交网络。
这种自由导致的结果之一是，互联网的非专有标准几乎渗透每一种较旧的网络技术，在短短几十年的时间里，它提供了语音、视频、数据及三者的新型排列组合。
这场革命以及由此产生的日益扩大的禁锢价值缺口，给现有企业带来了巨大的压力，尤其是那些曾经受到严格监管的企业，它们必须快速实施一系列转型。我们已经讨论了包括康卡斯特、Jio、谷歌、微软和亚马逊在内的部分行业领导者和新进入者如何调整其创新和基础设施战略，现在来看看世界上最大的雇主之一AT&T如何通过调整人力资本杠杆来推动自身的转型。
在撰写本书时，AT&T正处于其近150年的历史上最重大的战略挑战之中。客户几乎完全抛弃了传统的电话服务，尽管他们对内容丰富的无线语音、视频和数据服务有着近乎无限的需求。从2007年苹果推出iPhone到2015年，AT&T移动网络上的数据流量增长超过150 000%！
企业通信服务也在蓬勃发展，因为公司在办公室之间，以及向亚马逊、谷歌和微软等云基础设施传输的数据量越来越大。AT&T的网络日益以光纤为中心，该网络每天处理的数据量达130 PB（若以字节为单位，相当于1.3后面加17个零），这相当于美国国会图书馆数字资产的40多倍。
尽管如此，随着消费者期待5G网络投入使用，企业通信业务的增长速度正在放缓。5G网络是在速度、可靠性和容量方面均有显著提升的新一代网络协议，但它要求AT&T筹集数十亿美元以投资于新的基础设施。另外，长期以来，美国四大移动网络运营商之间的价格战一直难分难解。
在AT&T的娱乐业务方面，付费电视客户正从固定电缆和铜线网络技术转向基于卫星的服务，并从卫星转向来自大量不断增长的新进入者的过渡互联网流媒体内容，其中包括AT&T的许多供应商和内容合作伙伴。
2007年，兰德尔·斯蒂芬森（Randall Stephenson）开始担任AT&T的首席执行官。在他的领导下，公司不断地转型。AT&T在2014年以630亿美元的价格收购了卫星提供商DirecTV，并于2018年完成了与内容巨头时代华纳850亿美元的合并，这使AT&T获得了HBO电视网、CNN（美国有线电视新闻网）和华纳兄弟工作室的创意人才和产品。
与此同时，该公司的法律团队一直在与国家和地方政府合作，以促进关停剩余的模拟语音网络，让新老客户都能使用更好、更快、更便宜的互联网光纤和移动通信。
但AT&T的员工是否具备在重组后的AT&T工作所需的技能，甚至能否带领AT&T进入新兴市场，达到能够追赶硅谷行动最快、能力最强的竞争对手所需的规模？无论如何，这都是斯蒂芬森面临的挑战。
AT&T拥有约25万名员工，其中大多数人接受教育和职业培训的年代不同，适用于AT&T不同的发展阶段。一方面，这些员工保留了公司不能失去的大量制度和文化知识。除去客服中心的员工，AT&T员工的平均任期长达22年。
另一方面，新的商业环境需要云计算、软件开发、数据科学和其他数字优先能力方面的技能，而极少数现有员工具备这些技能。其中许多领域的发展太快，以至于传统的在职培训和发展方法无法跟上。另外，公司外部供不应求，从而抬高了工资水平。
2013年的内部研究显示，仅约半数的AT&T员工具备公司所需的科学、技术、工程和数学方面的必备技能，到2020年，这一比例将降至5%。到那时，将有10万名员工的工作是为公司原本可能淘汰的硬件提供支持。
这让AT&T进退两难。AT&T可以尝试聘用新的技术人才，以满足当前对数字优先技能的需求，以及数字娱乐、分析、计算机安全、移动应用程序开发、自动驾驶汽车和物联网等领域的新兴需求。但即使提供高薪，AT&T在试图填补数万个软件和工程职位时仍可能面临人才短缺。
那么现有员工呢？更换员工不仅会对员工、企业及员工生活和工作的社区造成创伤，而且成本高昂。2012年的一项研究显示，更换员工的平均成本超过员工年薪的20%，这一比例随着基本工资的增加而上升。
因此，AT&T选择对现有员工进行再培训，让他们掌握运营公司新业务的技能。这一过程始于一项大型的AT&T组织结构调整计划：“员工2020”。超过2 000个职位被缩减到更易于管理的规模，具有类似技能的职位被合并为一个单一的类型。17种不同的编程职称统一简化成了“软件工程师”。
接下来是建立针对数万名员工的再培训系统。AT&T花费数年、投资10亿美元实施“为未来做准备”计划，其中包括在线课程、与Coursera和Udacity（优达学城）等数字教育公司以及一流大学的合作。
其他手段包括帮助员工了解公司在三个生命周期阶段需要何种技能，使员工能够依此安排自己的培训。为了促进该计划的实施，AT&T开设了一个在线门户网站，展示空缺职位及其要求和潜在工资区间，还有每个工种扩大或缩小的可能性。
该系统还负责评估每位员工当前的技能，并提出针对性建议，即员工可以通过额外培训在未来从事哪项工作。员工可以选择不同的目标，然后将系统设置为出现匹配其首选技能组合的职位空缺时进行提醒。截至2017年，公司超过半数的员工完成了数据科学、网络安全、敏捷项目管理和计算机科学领域的近300万门在线课程。另有500名员工参加了佐治亚理工学院的在线计算机科学课程，在这所一流的工程学院攻读理学硕士。将近100人已经毕业。
实际上，根据CNBC（美国消费者新闻与商业频道）报道：“若员工目前正在接受再培训，则其被聘用到更新、更关键的工作岗位的可能性将翻一番，而职业晋升的可能性将翻两番。”
AT&T通信公司首席执行官约翰·多诺万（John Donovan）负责该公司的全球通信和视频服务业务，他在2018年告诉CNBC，公司目前在技术技能方面对非正式员工的依赖度大幅下降。“我们正在向正式员工倾斜，因为我们开始关注公司内部的人才。”
为了做管理技能的重新调整，多诺万于2016年在与卡西·本可（Cathy Benko）合著、发表于《哈佛商业评论》的文章中描述了AT&T重新设计人才实践的三种方式。
• 简化绩效指标，重点关注个人如何为业务目标做出贡献并更好地认识到工作的市场价值。该方法提高了拥有网络安全、数据科学、计算机网络等方面高需求技能的个人的薪金回报。
• 提高业绩预期。在AT&T的技术和运营部门，绩效评价分为五个等级，获得最高两级的经理人数下降了5%，而获得最低两级的人数则增加了37%。
• 重新设计薪酬计划，降低资历的重要性，增加薪酬变量，以激励高绩效者并强调公司所需技能。
对于专业人员，公司已经明确表示，再教育需要员工自己投入一些时间和资金。而激励这种付出是一项关键的挑战。此外，约50%的AT&T正式员工都是工会成员——这是美国最大的全职工会员工群体。因此，从2013年左右开始，新版合同包含了培训和发展计划的详细信息。公司与工会合作，而工会也认同如果工会成员的技能无法与时俱进，他们就将面临风险。
目前AT&T宏伟的“2020计划”仅完成了一半。为了使公司在未来十年拥有技术熟练的员工队伍，仍有数万名员工需要接受再培训。与此同时，超过一半的网络仍需转向数字技术，这意味着对老一代网络相关技能的需求仍旧很大。
无论如何，成功在望。2016年，在4万个公开招聘的职位中，逾40%由内部员工填补。2017年年初，公司估计有14万人正在以某种方式为公司内部的不同岗位做准备。
AT&T对人力资本杠杆的大胆调整是以经济且高效的方式利用技术对员工进行再培训和提升，达到了两全其美。它还体现了企业和社会禁锢价值的切实释放。
有些企业可能因规模过于庞大或结构过于稳固而无法快速进行明智转向，即便是这样的转型也实属必需，读者可能因此产生了诸多疑问，而该案例应该已经解答了这些问题。“技术转变已经成为常规，”AT&T首席执行官兰德尔·斯蒂芬森在2017年接受《财富》杂志采访时说道，“但谁的人才能够紧跟技术的步伐，进行大规模的转型？”
AT&T对人力资本大刀阔斧的处理方法突显了许多企业如今正在努力克服的其他一些关键问题，而我们的研究也致力于解决这些问题。
• 当员工的技能因大爆炸式颠覆或挤压式颠覆影响时，在员工再培训方面，企业的责任是什么？
• 培养出的技能娴熟或独特的员工可能跳槽，或者继续任职一段时间后仍需要再培训，那么企业应该进行多少投资来培养他们？
• 相反，企业是否应该最大限度地减少不确定和不可预测的技能投资，仅以购买的方式获得需要的技能，但同时认识到自由职业市场存在最新技术技能供应不足的情况？
当然，这些问题没有简单的答案，而且需要考虑许多与公司业务和战略定位具体相关的利弊权衡。拥有数量充足的技能匹配的员工可能会压缩利润，而技能不足的员工可能因错误和糟糕的客户服务抬高成本，更将降低自下而上的创新水平，而后者正是明智转向的基础。
尽管如此，一如AT&T的案例所述，无论企业如何平衡过去、现在和未来的财务组合，要想成功实现明智转向，必须对企业最宝贵的资产之一——员工——进行深思熟虑的战略性管理。
我们也将在下一章和最后一章讨论这一主题。
1平方英尺约为0.093平方米。——编者注
1英里约为1.6千米。——编者注