在上一章中，我们讨论了财务转向，并在最后讨论了不同行业的公司在面临日益加快的由技术驱动的颠覆时，如何管控员工技能方面的成本和风险。
本章将深入探讨人力因素及其在明智转向中所扮演的角色。我们将超越技能量化的范畴，对人力资源进行更为具体的探讨。无论企业规模大小，任何在其中工作过的人都知道，如果人不做出改变，其他改变都是空谈。
我们将着重探究成功地管理过去、现在和未来的业务将如何影响企业将各式各样的人和文化聚集在一起，在保证团结一致的同时尊重个性的方式。在埃森哲，我们将这一目标称为“以人为本”（Truly Human）。这是一种全面的方法，专注于促进人的全面发展——包括思想、身体、心灵和精神。
若读者也想同我们一样，将这种愿景作为业务的核心原则，则需要采用广泛的人力资源方法，包括多样性、包容性、专注性和持续学习。打造平衡的人才组合不仅本身是有益的，这也是保证企业成功经历三个生命周期所有阶段的唯一方法。它是埃森哲企业文化的重要组成部分，也是我们明智转向的关键成功因素。
在这里，我们将探讨最后三条杠杆，它们分别针对领导风格、快速发展的人机前沿技术及企业文化。
让我们再度回到波动频繁的通信行业，详细地了解其中一家企业，看看它的某子公司首席执行官的非常规领导风格是如何对利润及其他方面产生影响的。
德国运营商T-Mobile逆袭
2012年，德国通信巨头德国电信（Deutsche Telekom）做出了一项重要的决策。移动网络提供商T-Mobile是该公司在美国的主要资产，如果T-Mobile想超越竞争对手，在市场中生存，它就需要新的领导。
当时，T-Mobile身处的美国运营商行业正在经历快速整合，而T-Mobile由日本投资方软银集团控股，行业排名垫底，在威瑞森、AT&T和Sprint之后。德国电信已停止对T-Mobile进行重大资产投资，因为技术从3G转向4G LTE后，运营商无法在竞争中获胜。
以390亿美元的价格与AT&T合并看上去是德国电信对T-Mobile的最佳安排。然而，这次并购被美国监管机构叫停了。T-Mobile最终获得了40亿美元的补偿，其中包括30亿美元现金和AT&T最好的一些无线电频率许可，但T-Mobile本身没有关于如何使用这些许可的战略。
公司随后聘用了约翰·莱杰尔（John Legere），他是一位自称特立独行的领导。莱杰尔迅速证明了自己的价值。2013年，也就是莱杰尔担任首席执行官的第一年，T-Mobile用户数显著上升，实现了165万人的增长。在前两年亏损数十亿美元之后，公司在那年甚至获得了微薄的利润。
尽管莱杰尔的工作卓有成效，但2014年接任德国电信首席执行官的蒂莫休斯·霍特吉斯（Timotheus Höettges）面临着持续不断的压力，需要为T-Mobile寻找买家。在美国运营商之间的价格战不断升级的大背景下，用户增长和重新盈利可能是短暂的。要想真正超越威瑞森和AT&T，T-Mobile需要注入更多投资更新其老旧的基础设施。在十年或更长的一段时间之后，当5G技术成熟，T-Mobile又要进行新一轮投资。
出售T-Mobile还能为母公司带去急需的现金，以帮助德国电信抵御欧洲内部的颠覆性威胁。
蒂莫休斯·霍特吉斯和约翰·莱杰尔可谓电信行业的一对奇葩组合。霍特吉斯坚忍而坦率，被称为热情的谈判者，他既专注细节，又能把握宏观战略。莱杰尔傲慢而好斗，有时甚至有些粗鲁，他会在推特上攻击竞争对手的首席执行官。
霍特吉斯决定抓住机遇向新兴业务转型，这首先需要对旧有业务和现有业务进行大量投资。德国电信的领导层接受了莱杰尔对T-Mobile从产品到企业文化等各个方面彻底改革的评估。莱杰尔得以自由地以其玩世不恭的方式对T-Mobile进行改造，包括允许员工做面部穿刺和文身。
在莱杰尔的领导下，T-Mobile为公司的客户挖掘了巨大的禁锢价值。他以简单、透明的定价取代了长期手机合约，减少了设备升级的困难，并取消了全球漫游费用。他为顾客提前终止其他运营商的套餐转而选择T-Mobile所造成的损失买单，并提升了利用Wi-Fi网络拨打免费电话的便捷度。他还与苹果达成销售iPhone的协议，美国其他三家运营商此前均已开始售卖iPhone。
随着流媒体视频逐渐流行，T-Mobile推出了Binge On服务，这款服务使用户在观赏YouTube、网飞及其他音乐和视频内容时无须使用套餐中的数据流量。至于目前和未来的业务，莱杰尔赢得了政府拍卖，扩展频谱以改善T-Mobile的4G LTE网络，同时为5G的发展提供了更为清晰的路径。
莱杰尔推动了用户、销量、利润和股价的空前增长。只要他继续保持，霍特吉斯就认为没有必要放弃T-Mobile。“这支队伍表现出色，”霍特吉斯在2014年与分析师的首次电话会议上如是说，“我们不冲动，不着急，丝毫不绝望，也并非一定要进行并购。”
虽然霍特吉斯承认莱杰尔的管理风格从未在德国奏效，但T-Mobile首席执行官的好胜心态确实与德国电信的文化完美同步。“我喜欢带来颠覆的人，”霍特吉斯在接受采访时说，“我喜欢勇敢的人。他与我们的基因和目标非常契合，即便他的方法非常美国化。”
美国化的方法得到了回报。经过五年的转型和重组，2018年，T-Mobile成了威瑞森和AT&T真正的竞争对手，与二者相匹敌。同时，公司宣布与Sprint合并，合并后的公司估值为1 460亿美元。为了保持挽救了T-Mobile的领导力，该公司的高管将在新公司担任高层职务，新公司也将保留T-Mobile的名称。在撰写本书期间，热衷于强劲的5G竞争的监管机构似乎很有可能批准该并购案。
对德国电信来说，聘用莱杰尔远非一次性的个别案例。未来，通信公司必须转向内容、应用和技术创新（正如康卡斯特、AT&T、Jio和其他公司进行的转型），为了做好准备，德国电信将需要更多的国内外业务创造者和冒险家。
霍特吉斯及其领导团队已经接受了一种新的前景，包括专注于数字时代成功领导力的全球高管培训项目。这门为期一年的课程名为levelUP，它提供有关管理数字优先企业的定制内容，包括同时拓展当前核心业务及可规模化新型业务的策略。
2017年，来自德国和海外的700名德国电信管理人员参与了该项目，这也逐步提高了公司转型的迫切性。
但管理层知道必须谨慎行事，不能把杠杆朝新的方向推得太远。时任首席人力资源官的克里斯蒂安·伊利克（Christian Illek）在2017年的一篇博文中表示：“德国电信在全球拥有23万名员工，我们不可能用管理初创企业的方法来管理如此庞大的集团。”“诀窍在于，在成功开发新的数字业务领域（比如云）的同时，高效管理核心业务。”
伊利克的观点是，初创企业只需要运营一家企业，然而现有企业需要运营处于生命周期不同阶段的多家企业。这意味着要管理不同的商业文化——更传统的旧文化、更开放的新文化。
因此，为了应对通信行业普遍存在的大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，德国电信改变了从公司首席执行官到初级客服中心员工等各种人才的招聘和管理方式。
这包括采取直接行动来提高公司领导层和企业文化的多样性。在过去十年的大部分时间中，公司一直在努力招聘更多女性担任管理和领导职位，甚至设置了配额。2017年，管理层女性占比从2010年的19%上升至25%。该公司还将监事会的女性占比提高到了40%。（德国法律要求公司设立第二董事会，由股东代表和公司员工组成，其中很大一部分必须是女性。）
在德国，提高女性在公司领导层的代表性、缩小两性薪资和职业机会差距一直是棘手的政治问题，但德国电信欣然接受而非抵制监管干预。
无论是强制还是自愿，建立配额可能不是最佳解决方案，但它至少在目前是必要的。德国电信人力资源开发主管埃尔克·弗兰克（Elke Frank）博士在公司网站上表示：“我当然支持配额制度。”“我很乐意看到没有配额也能得到相同的结果，但这在德国似乎是不可能的。所以，我们应该务实一点儿，使用配额。”
培养多元化的管理人才还需改变整体工作条件。例如，德国电信扩大了覆盖所有员工的产假计划，并为管理人员提供了更灵活的工作时间。该公司还增加了非全日制工作安排。员工可从入职开始就进行非全日制工作，也可从全职工作转为非全日制工作；非全日制工作之后，也可随时恢复为原先的全职工作时间。
新技术也在改变员工的工作内容。该公司希望在2021年之前，通过精简员工、推进自动化和数字化，实现1%的年均收益增长率。
该公司正在开发“聊天机器人”等人工智能解决方案，以提高客户服务和员工的效率。聊天机器人通过文本或语音模拟人工对话，以减轻人工客服中心人员的标准任务，让他们有更多的时间来处理只有他们能做的工作。Tinka是T-Mobile奥地利公司的一名“虚拟员工”，她知道1 500多个典型的客户问题的答案，能够自主处理80%接收的问题。如果遇到无法回答的问题，她再转到人工服务。