正如德国电信的故事所表明的那样，如果公司希望在三个生命周期阶段优化员工队伍，就需要进行人力转型，调整聘用并留住人才的方式。
人力转型不仅仅适用于员工队伍。它包括在三个阶段均拥有正确的领导组合，并以开放的心态接受外部人才资源的贡献。
行业的禁锢价值缺口迫使其转型，而企业所在的行业及其缺口的规模，可能也会促使领导层创造新的岗位，促进越发智能的机器与人类合作，利用人机耦合的力量。
如何将不同的领导风格和自动化水平整合到一种包容的企业文化中，同时仍然保持统一的品牌形象和客户体验？
例如，德国电信一直在努力实施包容性战略。它不仅需要激励员工，还必须遵守瞬息万变的劳工法，包括如何收集和使用员工数据。这对许多跨国公司来说都是一项挑战。
在如何管理一家同时拥有旧有业务、现有业务、新兴业务的企业麾下数十万名员工方面，埃森哲自身的明智转向同样需要新的思路。鉴于我们每个时段的目标不同，我们需要培养兼顾最佳工作方式和显著不同的人才组合的技能。
其中的地理、文化差异和代沟不容忽视。在某些国家，我们雇用的员工中的千禧一代占总数的三分之二以上。让最年轻的一代员工发挥所有潜能，就需要调整领导、培训和评估流程，主动适应他们，而非强迫他们适应早期发展起来的文化。
如前所述，我们面临的特殊挑战是找到更好的方法来吸引和整合埃森哲主体以外的组织和文化的领导者，这是一项极其重要和宝贵的技能，对通过收购实现增长至关重要。这要求我们重新设计管理架构，进行最深层的调整——这是领导力基因的一次重大进化。
进行收购时，我们寻找的是能够“感染”我们的文化，也就是拥有技术、企业、创意和其他行为和技能的员工群体，使我们能够向其学习。随之而来的挑战是为他们创造教育我们的空间。
这不仅仅是指外部人才需要更友好的环境。我们在过去五年中取得的增长，尤其是在数字营销、人工智能和客户体验设计等新业务领域的增长，要求我们全面反思传统员工角色、工作定义和招聘策略。我们还需创造一个更加灵活的工作场所，其做法和方法应该吸引尽可能多的人才和贡献。
更重要的是，鉴于禁锢价值缺口在不断扩大，保持员工的专业技能与时俱进和未来提供优质的客户服务至关重要。除了第七章介绍的再培训，明智转向在很大程度上依赖于为员工提供持续颠覆行业的技术。
如前所述，我们对培训项目进行了大量投入。在过去的两年内，我们已经为数万名可能被自动化取代的传统岗位上的员工进行了再培训。如今，这些员工正在从事高价值的工作，在某些情况下使用人工智能和其他技术为客户提供最先进的服务。
专业服务公司历来不被视作高科技公司，但新技术正在迅速改变这一情况。对我们来说，这意味着采用最先进的工具和技术进行数据设计和可视化，重塑软件开发，成为计算架构前沿领域的专家。我们还对前沿视频会议、协作软件和其他改善团队合作的工具进行了大量投资。
然而，在分析一家公司的人才转型时，最关键的问题是人工智能。许多人工智能的推广者和开发者认为，人工智能将很快使自动化的成本低于知识型员工，选择前者将更加划算，尤其是对于在成熟的服务型行业寻找丰富的禁锢价值的初创企业而言。
然而，许多关于人工智能的热门话题都是无益的。它们潜在的假设是，人类和机器是竞争对手，人工智能的处理能力远超人类，且增长快速、取之不尽，它也将取代各级员工。
我们不同意这种观点。正如我们的同事保罗·R.多尔蒂（Paul R.Daugherty）和詹姆斯·威尔逊（H. James Wilson）在其最新著作《机器与人：埃森哲论新人工智能》中所述，未来更有可能是员工和技术以新的方式协作。尽管我们将拥有各式各样、不断发展的新技能，我们仍然需要人类员工。
事实上，人工智能已经在更细微的方面对技术颠覆的加速做出了重要贡献，颠覆了传统的劳动力角色、层级、战略和领导风格。
我们所做研究的一项重要发现是，企业存在巨大的机遇让员工使用技术，而不是用技术取代他们，这也是德国电信转型的一个显著特征。
然而，极少数公司效仿了德国电信的做法。我们的调查显示，绝大多数高管计划在未来三年内使用人工智能来实现任务自动化，使产品与众不同，并增强人类员工的能力。但几乎没有一家公司同时计划扩大培训和再培训的投资以达成这些目标。
作为明智转向的一部分，企业将如何弥合这一缺口？穿行于旧有业务、现有业务和新兴业务之间时，如何对人才进行自上而下的管理？面对不断变化的社会价值观、年轻员工的偏好、日益全球化的员工队伍和客户群这三者带来的压力，公司文化在这三个方面需要如何做出改变？
通过详细探讨明智转向的其他三条杠杆——领导力、工作和文化，我们将找到这些问题的答案。
• 领导力。专注于企业创建的领导者（企业家）与专注于企业运营的领导者（经营者）之间存在一种内在的平衡。而在一个冲击不断的环境中，两者均是必需。鲜少有高管能同时具备这两种能力，这意味着你可能需要多个具备不同技能和风格的领导者。在三个生命周期阶段分配领导人才时，了解如何投资和管理正确的组合，才能实现有效的管理。
• 工作。被机器取代的恐惧至少可以追溯到19世纪早期的英国，当时卢德分子［据说是内德·卢德（Ned Ludd）的效仿者］砸碎了早期的工业纺织机。这些恐惧是不合时宜的，有时甚至是杞人忧天。它们掩盖了通过利用合适的技术来改善人类工作本质的机遇。毕竟某些技术能够增强而非削弱员工的能力，埃森哲商业研究院称之为“缺失的中间环节”。未来劳动力的确切轮廓可能在未来一段时间内仍不明晰，但企业需要尽早在“缺失的中间环节”上发挥自己的潜力。
• 文化。转向新兴业务往往要求企业更多地采用开放的创业文化，包括年轻一代员工的社会价值观和职业道德，这种文化正是信息革命背后的推手。此外，让员工在全球市场中工作的同时为客户提供服务，是企业面临的挑战，这要求其从单一的统一运营原则，转向更具包容性的模式：从众多文化中提炼出一种文化。在这个过程中，领导者必须重视其品牌的独特原则，包括每位员工所信仰的共同使命。