小说家F.司各特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）在1936年的一篇文章中写道：“检验一流智力的标准，就是头脑中同时存在两种截然相反的想法却仍能保持行动力。”对于今天的高管来说，这种见解非常恰当。为了管理向新兴业务的大规模转型，高管必须结合两种领导力：经营业务的经营者和创建新业务的企业家。一如菲茨杰拉德提出的悖论，明智转向需要两种类型的领导。
蒂莫休斯·霍特吉斯和约翰·莱杰尔之间成功的工作关系完美地诠释了菲茨杰拉德的观点。霍特吉斯这样的业务经营者注重细节，他们知道无论绩效的变化多小，都有可能对利润造成成倍的影响。从本质上讲，业务经营者通常能在现有企业、流程和系统的持续改进中发现机会，而不是在颠覆性转型中发现机会。在管理明智转向的旧有业务和现有业务投资组合方面，他们是完美的领导者。
业务创建者则热衷于以创新的名义违反规则，制造更大的颠覆活动。从本质上讲，企业家总是在不断地寻找下一个重大机遇，并在发现之后疯狂地扩大机遇。业务经营者鼓励高绩效，业务创建者鼓励创新——这正是管理投资组合新部分所要求的。
接受对不同类型领导的需求可能是当今企业管理者最难做到的事情之一，尤其是当自己的风格与公司新兴业务的要求不相适应时。
埃森哲在执行明智转向时就经历了这一挑战。我们成熟的系统集成和外包业务运作娴熟，我们的咨询和战略实践发展良好。但是我们明白，数字优先业务将是我们的未来和救星，而应该从哪里获得扩大此类业务所需的企业家呢？
坦率地说，我们真正需要的是来自不同于我们的企业文化、运作模式的领导者，我们精心打造的企业文化强调的是可重复的质量和优质的客户服务，而不是硅谷推崇的标新立异。
我们的解决方案是充分采纳包容性的制胜战略，打破实体和虚拟障碍，这些障碍会使约翰·莱杰尔这样的人觉得在埃森哲旧有业务中工作受到约束和限制。
在过去的五年中，我们进行了一系列收购，得益于其中许多公司的领导者的帮助，我们做到了这一点。我们不仅留住了这些人才，而且像沃尔玛的管理层一样，将他们整合到管理职位，为他们提供了扩展新业务所需的自由。
高级人才的新组合大大增加了埃森哲领导层及其思维的多样性。我们的企业基因现在要求高级管理人员既能实现运营目标，又能实现创业目标，并着重关注后者，包括促进创新、内部和外部合作，以及为客户提供打破常规的解决方案。
为了推动再创造和扩张，我们大幅增加了人才库的规模。例如，在2018财年，尽管近700名新董事总经理是内部提拔的，但我们也从埃森哲外部招聘了近300名新董事总经理，他们大多为各自行业中的高级业务领导，这显著提高了我们领导层的专业性。
然而，在最高层，能够同时作为业务运营者和业务创建者，引导公司经历连续的明智转向，并随着颠覆出现在三个生命周期阶段（有时同时发生，而且总是不可预测），在运营者和企业家的工作重心之间不断切换的领导者非常罕见。
以迈克尔·戴尔（Michael Dell）为例，他首先打破了个人电脑业务的格局，推出了根据客户偏好定制每种产品的模式。戴尔在大学宿舍推出的定制生产模式，很快击败了惠普、康柏，甚至IBM等巨头。1992年，27岁的戴尔成为《财富》500强公司榜单有史以来最年轻的首席执行官。
然而，到2005年左右，有两股力量给戴尔的核心业务带来了挑战：大量来自海外新竞争对手的低成本个人电脑，以及智能手机和平板电脑的风靡。2006年，该公司失去了行业第一的位置。
因此，几年前才放手了日常运营的戴尔在2007年将重心转回了首席执行官的角色。改组势在必行。这家成功运营多年的公司需要企业家的再次带领。
戴尔着手将公司改造成一家更具可持续性的企业——一个投资覆盖三个生命周期阶段的多元技术帝国。在接下来的几年里，他斥资数十亿美元收购了需求激增领域的一些企业，包括信息技术服务巨头佩罗系统公司（Perot Systems）、云计算公司Boomi和Wyse Technology，以及专门从事计算机安全的公司。
2016年，戴尔进行了最大的调整，斥资670亿美元收购了数据存储和数据管理硬件及软件的领先生产商易安信（EMC Corp），期望在坐拥不断增长的商业和客户信息的新兴市场实现迅速扩张。该交易还包括EMC的子公司威睿（VMware），它是“虚拟化”技术的领导者，该技术允许应用程序在多种硬件和操作系统环境中运行。
总而言之，在戴尔的带领下，公司进行了一系列意义深远的转型，从个人电脑到工业级数据存储，再到云硬件和软件解决方案。这家最初定制生产个人电脑的公司现在成了全球最大型的一些企业的完整信息技术解决方案提供商。
迈克尔·戴尔这样的领导者只是个例。这种情况不是只局限于高科技产业，或者硅谷和其他技术中心。正如我们所看到的，丰田（Toyota）的领导者也能够做到为混合动力汽车创造一个大众市场，同时保持传统内燃车的增长。
我们在关于明智转向的研究中发现，其他一些领导者能够在运营目前的核心技术的同时对其进行重建，为未来做准备，他们往往依靠非常规手段。像戴尔这样同时兼具业务运营和业务创造双重角色的高管有何不同？他们具有三大鲜明特征。
• 他们没有闭关自守，运用陈旧的战略规划理论来寻找和扩展核心竞争力，而是着眼于缩小禁锢价值缺口，与更愿意向其靠拢的不寻常人物合作：风险投资者、企业家和下一代技术开发人员。
• 他们不是收集战略计划，而是向客户、供应商、学生和任何对其产品有强烈感情的群体征求意见。和通用家电的FirstBuild实验室一样，它举办黑客马拉松，邀请外部人士就未来的产品进行合作，而不设限制或签订保密协议。
• 他们冒着向潜在竞争对手透露意图的风险，用机密换取进行创造性实验的机会。为了快速扩张新兴业务，这种权衡是有意义的，即使他们从更开放的创新中获得的只是快速进入新市场所需的洞察力，这种洞察力是焦点小组或其他旨在逐步改进的营销技巧所无法发现的。他们通过熟悉掌握推出新产品和新项目的时机和方式，将风险降到最低。
当然，在我们研究的大多数公司中，不同领导者和领导风格相互结合，才能驾驭一次成功的转型——实现这条关键杠杆的正确设置。这种结合也是切实有效的，沃尔玛的案例清楚地表明了这一点。
2014年，当道格·麦克米伦（Doug McMillon）成为沃尔玛的首席执行官时，迈克尔·戴尔那种前瞻性和回溯性的专业知识在该公司并不存在。麦克米伦十几岁就开始在沃尔玛卸货，开启了他的职业生涯。他很有先见之明，知道自己需要创业思维的刺激。
为了应对包括亚马逊在内的在线零售商的生存威胁，麦克米伦需要更多的业务创造能力。因此，在沃尔顿家族的大力支持下，这位沃尔玛新任首席执行官决定将领导力杠杆向新兴业务大幅倾斜。
如第六章所述，为了启动2016年沃尔玛的转型，麦克米伦收购了由马克·洛尔成立并领导的Jet。然而，麦克米伦并没有让洛尔继续建设Jet，使其成为沃尔玛向可扩展的新兴业务转型的保护伞，而是任命洛尔为电子商务主管。
尽管洛尔负责的业务部门规模相对较小，但这一举动意味着他成了高管团队中四大首席执行官/总裁之一，其他三位分别为沃尔玛美国（Walmart US）、山姆会员商店（Sam’s Club）和沃尔玛国际（Walmart International）的首席执行官。（收购Jet后，洛尔也成了沃尔玛股票的第四大个人股东。他拥有的股份超过了高管团队其他成员的总和。）
麦克米伦和洛尔一起稳步完成了一系列数字零售收购，包括斥资160亿美元收购了印度最大的在线零售商Flipkart，以及户外服装和装备网站Moosejaw、复古时尚零售商ModCloth、Shoes及男装网站Bonobos。沃尔玛的许多数字收购现在由Bonobos的联合创始人兼首席执行官安迪·邓恩（Andy Dunn）管理，他向洛尔汇报，并担任“数字原生垂直品牌”的高级副总裁。
麦克米伦的收购战略既是创新转向，也是人力转向。诚然，沃尔玛需要初创企业已经具备的规模和发展轨迹，但对它同样重要的是这些企业家已经熟练掌握的创业技能。
沃尔玛允许Jet继续沿着自己的道路发展，这在很大程度上是因为沃尔玛需要Jet为更广泛的新兴业务转型开路。不管怎样，Jet的领导者肩负起了帮助沃尔玛成为数字优先企业的任务。
除了让洛尔升职，麦克米伦还批准了他的提议，任命Jet的几名高管和其他前同事担任沃尔玛电子商务业务的领导职位。麦克米伦不仅给予批准，还对这个想法表现出极大热情。
这些都不是做做样子而已。麦克米伦决心重组沃尔玛现有的领导层，以更好地在线上和线下适应消费零售业的发展。公司合并了原本分散的数字化业务，包括阿肯色州IT团队和硅谷电子商务团队。
沃尔玛还调整了其薪酬模式。为了与纯数字领域的竞争对手竞争，该公司不再将高管薪酬直接与监管收入挂钩，而是采用了其他价值创造指标，以更符合运营数字原生垂直品牌的高管的贡献。
该公司目前向一些被收购的电子商务公司的高管以及他们聘用的其他初创企业人才支付的薪酬，远高于沃尔玛传统高管在经营一家收入类似的零售商店时可能获得的薪酬。事实上，在沃尔玛的电子商务业务中，薪酬最高的一些领导者运营的网站营收几乎为零，这对该公司来说是一个重大的文化转变。
这正是沃尔玛向新兴业务转型所需要的。公司还计划在未来进行更多的调整。在2017年给员工的一份备忘录中，麦克米伦呼吁“提升速度，减少官僚作风”，以加快沃尔玛的核心使命——为购物者节省时间和金钱。他写道，为了保持“精益和快速”，公司将淘汰一些职位，并创造新的职位。
沃尔玛的人力转型已经带来了利好。得益于洛尔采取的变更，包括线上下单、线下取货，扩大公司网站上的库存，以及大额订单两天免费配送，电子商务销售大幅增长。2017年，即收购Jet的一年后，沃尔玛的线上销售增长从上一年的7%跃升至40%，总销售额超过110亿美元。
2018年年中，沃尔玛公布了十多年来最好的季度销售整体增长。沃尔玛在电子商务和食品杂货领域的业绩尤其出色，直逼亚马逊。亚马逊是电子商务领域的领头羊，它收购了有机食品连锁企业全食超市，显然它已经将目光投向了食品杂货领域。沃尔玛的线上订单支持在2 100个地点线下取货，预计到2018年年底，送货上门服务将覆盖40%的美国家庭。
截至2017年年底，约一半在线交易来自亚马逊，而沃尔玛则低于5%。但沃尔玛的占比在过去三年中显著增长。到2018年年底，该公司有望实现电子商务全年增长40%，并超越苹果，在在线市场份额最多的公司中占据第三名的位置。对沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦来说，将杠杆从业务运营调整为业务创建是正确的战略选择。
你的公司是否如德国电信和沃尔玛一样需要独立的运营者和企业家——旧有业务和现有业务的运营者，以及新兴业务的创建者？现有的领导团队能否兼顾业务生命周期的三个阶段并保持平衡？
答案将取决于你所在行业的颠覆状态，以及禁锢价值缺口的规模。与戴尔一样，这也将取决于你的企业文化对持续转型的理念给予何种程度的重视。
最重要的是，你的最佳领导环境将随着你满足客户需求所需要完成的工作的性质而改变，改变过程中新技术所产生的颠覆程度，是人力转型的第二条杠杆。