令我更加坚信愿景、使命之重要性的，是23年前我成立并经营第二电电，即如今的KDDI的经历。
1984年，日本迎来了电信事业自由化这一巨大的转折期。在电电公社民营化，变为NTT的同时，通信行业开始允许新的企业加入。我从很早以前就认为日本的通话费与国际水平相比过高，不但给日本国民带来了巨大的负担，还将妨碍信息化社会的健康发展。
为此，我希望有大企业能够借此机会自告奋勇地站出来，与电电公社抗衡，使电信业形成良性竞争，促使日本通话费用降低。
然而，由于风险太大，没有一家企业主动举手应战。我想，既然如此，那我干脆自告奋勇好了，但从京瓷的规模考虑，这样的举动看似过于草率鲁莽了。
电电公社民营化时，是一家年销售额超过4万亿、拥有33万员工的寡头企业。当时京瓷的销售额只有2200亿日元，员工也只有1.1万人。在这种情况下，京瓷突然向电电公社发起挑战，无异于堂吉诃德拿着一杆长枪挑战巨大的风车。
尽管如此，但我内心却充满疑问：“即使现有大企业加入电信行业，否能真正从正面对电电公社发起挑战？是否能不畏艰难，将长途电话费降下来？”相反，像京瓷这种白手起家、富有挑战精神的企业或许更加适合挑战——这样的想法在心中变得越来越强烈，于是我开始认真思考是否加入电信行业。
然而，在下定决心之前，我考虑了很长时间。这是因为，在开拓这样的大事业之前，我必须先明确自己内心的想法。于是，在每天晚上睡觉前，我都不断地自问自答。“我从事电信事业的动机真的是为了民众能够用上廉价的长途电话吗？我的动机真的纯粹吗？其中真的没有一丝一毫私心吗？”
每天晚上我都用“动机至善，私心了无”这句话，严肃地逼问自己。大约过了半年，我终于确定自己的确是“动机至善”，没有丝毫私心。由于坚定了信念，我心中萌生“无论事业多困难，也必定能实现”的勇气和热情，于是开始了我第二电电的创业之路。
电信业务刚开始自由化时，没有任何人愿意加入。但当京瓷举手之后，日本电信和日本高速通信也举手参战，于是新电信就以三家新的电信公司竞争的形式正式开始。
所有人都认为在这三家公司中，以京瓷为母体的第二电电与其他两家公司相比处于绝对劣势，原因是身为经营者的我毫无通信行业经验。同时，和其他两家公司不同，第二电电连通信的基础设施也不具备。
例如，以原国铁集团为母体的日本电信公司可以利用新干线旁边的侧沟，而日本道路公团及丰田汽车为主成立的日本高速通信公司可以利用东名阪高速公路的中央分离带架设光缆，它们都具备架设通信网络的便利条件。
第二电电却根本没有类似的通信基础建设条件。最终，第二电电只能在东京、大阪之间的山顶上建设碟形天线，利用微波无线网搭建通信网络。
员工们为了架设碟形天线，逢山开路，将路直开到山顶。他们不分昼夜地推进基础作业，通过拼命努力，第二电电终于和竞争对手同时开通业务。同时，第二电电不遗余力地展开销售活动，提供开通电话的服务。
结果令人惊讶。在新成立的三家电信公司中，第二电电持续保持领先。以记者为首的各界人士不禁纷纷询问，为何第二电电身处不利环境，却能成为新电信公司的领军企业。
我回答道：“那是因为‘不仅为了自身利益，而且要干有益于国民的事业’，这个目的成了公司全体员工共同的使命。”
从第二电电成立起，我就利用一切机会向员工讲述第二电电的使命，那就是“为了国民能用上更便宜的长途电话”。为此，在第二电电，“不仅为了自身利益，而且为了帮助国民而工作”这一企业目的深入人心，员工把它作为自己的使命，坚持不懈，拼命奋斗。
正因为如此，在所有的新电信企业中，只有第二电电在残酷的竞争中脱颖而出，后来成为销售额超过3万亿日元、地位仅次于NTT的第二大电信公司KDDI，现在依然繁荣昌盛。
通过创立第二电电的经历我坚信，企业要发展，就必须在描绘愿景的同时，揭示达成愿景的、具备大义名分的企业使命，这一点至关重要。