在盛和塾东日本忘年塾长例会上的讲话——2009年12月15日
这次讲话是在2009年年底，前一年秋天发生的雷曼危机影响依然严重，日本的GDP连续两年负增长，萧条还在继续。
在这样的年关，盛和塾的塾生都在认真思考自己的公司如何经营。这时候，稻盛向塾生们讲解阿米巴经营的体制。
阿米巴经营是如何诞生的
各位塾生大家好！今天，尽管临近年末，但还有这么多塾生从全国各地赶来，非常难得，请允许我表示衷心的感谢。
由去年的金融危机带来的严重经济萧条，虽然有了若干的起色，但是，经济依然处于不景气的低迷状态。在如此严峻的经济环境之中，又是在十分忙碌的年关，如此众多的塾生赶来参会，我想讲一些对大家的经营有参考意义的话。
今天，我讲话的题目是“阿米巴经营是如何诞生的”，主要讲述我创立阿米巴经营并运用于企业经营的来龙去脉。我想，这对各位的公司经营会有所帮助吧。
现在我所讲的内容是以今年（2009年）10月举办的“阿米巴经营学术研究会”上我的讲演为蓝本的。
先简单地介绍一下“阿米巴经营学术研究会”。在三年前，京瓷的子公司京瓷信息KCCS的森田会长希望组建阿米巴经营学术研究会，为此，特来同我商量。
那时候，我说：“这是一件很有意义的事。迄今为止我是实业家。通过会计学和经营学的专家学者的研究，把我创建的阿米巴经营加以提高，成为一种学术体系，成为世界会计学的一种模式，把从日本企业产生的管理会计学，确立为有普遍意义的会计学，让全世界的企业都能应用。成立这个研究会是一个绝好的机会。”
为此，领导日本经营学会的一桥大学、神户大学、京都大学的老师聚集一起，“把阿米巴经营作为21世纪代表日本的管理会计，确立其学术地位，向全世界发出信号”，这一宗旨获得大家的赞同，于2006年11月“阿米巴经营学术研究会”宣告成立。
从那时开始，每年举办两次研究会会议，同时，还不断开展采访京瓷干部等研究活动，一直持续到现在。今年10月，为了纪念研究会迎来三周年，在京瓷公司总部举办了研讨会，有200多人参加，在大会上专家发表了他们的研究成果。
在这次研讨会一开始，我就以“阿米巴经营是如何诞生的”为题做了讲演。我想以这个讲演为蓝本，展开今天的讲话。
成功经营企业所需要的经营管理体制
在创立京瓷以前，我就职于松风工业。在那里，我开发了新型陶瓷材料，并将它事业化。此后，在几位朋友的支援下，我设立了京瓷公司。当时我对会计一无所知。所以协助我创立新公司的宫木电机制作所派来一位会计，来帮京瓷做账。
创业初期，在京瓷公司的销售和生产现场，以复式簿记为基础填写各种票据，再将这些票据进行汇总统计，几个月以后，做出损益计算表，然后听会计报告“上上个月做出了这么多利润”，我就这样来经营企业。
当时，我对损益计算表也不甚了解，销售额减去销售成本、销售管理费就是营业利润，这类概念会计向我解释了我还不能马上理解。有关会计科目和财务报表，我屡屡向会计负责人提出问题，并在这个过程中学习会计。
当时，还有一位青山政次先生，他以前和我在同一家企业工作，并同我一起参与京瓷的创业，他负责整体的管理工作。青山先生的年龄同我父亲差不多，他毕业于京都大学工学部，是搞技术的。
青山先生在松风工业时，学习了制造部门成本核算的方法。在京瓷他又热衷于做成本核算。
创业后不久，青山先生拿了计算好的成本资料来向我报告：“稻盛君，我们公司三个月前生产的产品，花这么多成本。”
最初，我饶有兴趣地听他的分析。但听过几次以后，我就觉得，几个月以前的成本资料，我没有功夫细细地去看。
终于，有一天我对他这么说：“青山先生，这些已经过去的数字没有意义。在竞争激烈的市场上，在产品不断降价的过程中，我伤脑筋的是这个月怎么做出利润。所以我想知道的是现在的数字如何。三个月以前的结论，现在来听没有什么意义。”
青山先生想要告诉我成本核算的结果，我却出言不逊，因此感觉后悔。但是，“事后统计的数字没有用处”这一想法却无法消除。
当时在会计领域里，拿着滞后几个月的会计数字，报告说“上上个月经营得不错”或者“经营得不好”，这种事后才知道结果的做法是一种常识。
对于这样的会计处理方法，我开始产生了很大的疑问。
“这样的会计对于公司如何提高利润没有什么作用。为了在经营中做出利润，不是在事后了解盈亏的结果，为了现在做出利润，必须掌握现在的数字。也就是说，在从事实际工作的现场人员应该把握住每天的盈亏数字。”我开始这么思考。
因此，推迟几个月才做出来的会计数字，不过是把公司各个部门填写的票据汇总的数字而已。在这里，完全没有反映出“经营者想要这样来经营自己的部门”这样的“愿望”和“意志”。
为了成功地经营企业，经营者不必说，负责运行各自部门的部门领导人也必须抱有“做出利润”这一强烈的意志去推进工作。传统会计的做法却有局限，它只是在事后报告结果。我开始思考，应该建立一种管理体制：它能够反映经营者的意志，能够将行动结果用实绩数字表达出来。
正好当时公司规模快速扩展，创业不到四年员工人数已经超过100名，作为经营者，单凭我一个人已无法照看公司组织的整体了。
当时，我一个人要身兼数职——研究开发、生产、销售，忙得连喘息的时间也没有。在百忙中我甚至认真考虑，如果像孙悟空一样，拔毛一吹，就能吹出许多自己的分身，那该多好啊！
当然这是神话。但我背负公司经营的重担，感觉孤独。我从内心期待出现像我的分身一样的经营伙伴来分担经营责任。
究竟该怎么做才好呢？在烦恼之余，我这么想：“让我来培养公司中分担经营责任的部门领导人吧。为此，要把壮大起来的公司组织分割成一个个小的组织，让它们独立核算。如果是人数不多的小组织，那么即使是年轻的领导人也能够运行。”
当时的京瓷是成立不久的中小企业，有能力经营公司的人才很难找到。尽管如此，有责任心的、能够管理人数不多的组织的员工还是有的。提拔这样的年轻员工，让他们对自己部门的核算进行管理。
为此，要做一种计算盈亏的表格，使小组织的独立核算制度能够运行。通过它现场的领导人可以知道自己部门的销售额是多少，要使用多少经费，才能做出多少利润。我考虑要做出这种一目了然的核算表。
为此，依据损益计算表，我做出一份缺乏会计知识的现场领导人也能理解的、简单明了的核算表。
这么一来，不再是经营者一个人看到迟到数月的财务报表忽喜忽忧，而是将公司划分成一个个小组织，任命各组织的领导人，让他们负责各自部门的核算，借此培养具备经营者意识的人才，这样来运行公司。我就是这么思考的。
这就是阿米巴经营的发想的原点。