无须重新定义管理，回归其本质即可
在阅读《腾讯管理法》的样稿前，我曾以为这本书又要“重新定义管理”。这种担心不是空穴来风，因为市面上已经有很多类似“重新定义××”的书了。在这个技术变革日新月异的年代，似乎一切都在被重新定义，其中包括已经发展了100多年的管理学。作为目前中国市值最高的互联网公司，腾讯似乎也担当得起“重新定义管理”的重任。
当我认真地看完这本书，我很高兴地看到这种预期落空了。在这本书中可以看到，腾讯在管理上确实做出了很多探索和创新，但两位作者并没有去发明一套新词，认为腾讯改变了管理的本质。对这一点我甚至有些心存感激，在隔一段时间就会出现一些新词汇的年代里，两位作者没有去投机取巧地造新词，而是踏踏实实地去分析问题的本质，这并不容易。
虽然对管理的定义千差万别，但我认为管理的本质无非是：管理是一个组织人才、资金和资源，高效地实现战略目标的过程。基于这样的理解，我也一直认为管理是为经营目标服务的，衡量一个公司的管理好不好，关键还是要看能否完成公司的战略目标。人本管理也好，企业文化也好，都是为了更好地实现战略目标，管理的手段本身并不是目标。
《腾讯管理法》强化了我对管理本质的认知。无论是创始团队的领导力，还是组织变革、创新管理、人才培养、激励措施或企业文化，这些管理手段都是为了企业更好地成长，能够创造出更伟大的产品，满足甚至引领客户的需求。如果原先的管理方法无法实现企业的战略目标，那就尽快调整，确保组织健康成长，创造客户价值。
按理说，这也是一个常识。但遗憾的是，随着管理的精细化发展，各种理论、模型、方法和流程被发明出来，并诞生了一大批靠贩卖理论和概念为生的“管理大师”，很多管理者也沉浸其中，不能自拔，做着一些形式上很“高大上”的事情，却没有把重心放在战略目标的实现中来。久而久之，难免会让一些企业家对管理本身产生反感，认为管理最多是锦上添花而已。
相对于那些纸上谈兵的管理学者，我更愿意相信企业家们对管理的看法。正如脸书（Facebook）的创始人扎克伯格说的那样，他当初并没有计划创办一家公司，只是想要解决一些实际的问题而已。同样，管理也并不是独立于公司而存在的，管理的价值是为了让公司更加高效地运转，从而能更好地实现当初设立公司的使命。
腾讯的联合创始人和董事长马化腾对腾讯的发展愿景是这样的：“腾讯并不希望成为一家传统意义上的大公司，而更希望生长进化成一个共享共赢、没有边界的生态性组织。”从这句话中可以看出腾讯的管理原则，也能够解释为什么腾讯虽然从销售额、员工规模和市值来看都是一家“巨无霸”公司，但组织依然充满了活力，每隔几年就会有一次大的变革。
这本书给我印象最深刻的还是腾讯的两次大变革。一次是腾讯在上市之后，从一家以生产通信软件为主的产品公司转变为一家拥有几百个产品的平台型公司；另一次是“3Q大战”后腾讯的主动变革，从一家封闭的平台型公司变为一个开放的生态系统。这两次大的变革重塑了腾讯的组织架构、企业文化和管理方法，贡献了很多鲜活的管理案例。
中国的企业家喜欢“学先进”，那么“腾讯管理法”是否会成为一种类似于“华为管理法”这样的显学呢？我希望最好不要这样。任何管理法都有其特殊的行业背景，也随着发展阶段的不同而千变万化。虽然管理的本质是相通的，有些具体的方法也值得借鉴，但管理者也需要因地制宜，针对企业的实际情况活学活用，而不是邯郸学步、刻舟求剑。
管理是科学、艺术和手艺的结合。管理是科学和艺术这种说法已经够多了，我想重点说一下手艺的重要性。管理中有很多微妙之处，在不同的情境下，针对不同的人，有不同的方法。这种分寸把握只可意会，不可言传，没有多年的实践历练，是无法充分体会的。管理者需要多观察、多实践、多反思，把管理当作一门手艺，不断切磋、日益精进。
我一直很认同管理大师德鲁克的一句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”我希望读者在看完这本书之后，不仅能了解腾讯的管理方法，更能吸取其中对自己的企业发展有利的养料，转化为企业内的行动，并产生积极的结果。
陈雪频
智慧云创始合伙人，小村资本合伙人兼首席战略官