2014年之后，随着“连接一切，改变未来”新战略的提出，腾讯的组织架构调整之路一直没有停止过。
同年7月，腾讯网络媒体事业群主动求变，旗下的微博事业部被撤除，腾讯微博团队与腾讯新闻团队进行整合，从中可以看出腾讯在移动端布局的“野心”，在快速发展的互联网局势里，连“微博”都已被腾讯视为了传统媒体。
10月，在网络媒体事业群之后，互动娱乐事业群也迈出了调整组织架构的路子。8个游戏自研工作室被调整为4个工作室群，姚晓光等人分任各工作室群的总裁，其下又分出20个工作室。
IEG的结构调整，明显是对互联网时代扁平化管理的顺势而为，4个工作室群协调20个工作室，目的就是使IEG持续拥有小团队灵活作战的方式。从移动游戏的制作研发上来看，热门的精品游戏通常都是小团队研发出来的，小而精是其最主要的特点。
2017年3月，腾讯高层也有了动作。集团高级执行副总裁刘胜义出任腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席，任宇昕则兼任网络媒体事业群总裁。这个调整也体现出了腾讯对市场变化的思考，近两年腾讯的广告业务异军突起，2017年第二季度，腾讯网络广告业务方面的收入为101.48亿元，同比增长55%，占腾讯公司总收入的20%，这不能不引起腾讯高层的重视，而刘胜义在腾讯的广告业务上一直战绩不俗，腾讯也希望刘胜义能够协调公司各个平台的资源，打出一套组合重拳。
2017年6月，腾讯OMG再次“震动”，快报产品部更名为兴趣阅读产品部，内容分发和技术则分别成立了不同的部门——内容平台部和技术运营部等。OMG的举动，意在建立统一的内容分发体系和广告平台。
多次的管理结构调整，从侧面体现了腾讯对互联网未来格局的思考，对外界和内部变化的积极响应。
2013年11月，马化腾在与中国企业家俱乐部理事的对话中谈道：“在移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都生存在危机中，稍微把握不住这个趋势的话，就非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭。但反过来，如果把握住了这个趋势，那就可能变得势不可当。”
同年，马化腾在中国（深圳）IT领袖峰会的讲话中，对这个思想做了两层解读：一是要尽早做决策，出现了新的商机，要果断地判断做或不做；二是出现问题时，要迅速做出决策，组织架构一定要灵活。时代的发展和移动互联网行业的变化逼着腾讯只有变化组织结构才能适应今后的发展，这是最重要的。
互联网行业瞬息万变，稍有懈怠就会错失机会，谁能把握行业趋势，满足用户的潜在需求，谁就能引领潮流，这是互联网企业不变的生存法则。在这种情况下，各个业务部门就必须与时俱进，如果囿于组织架构的限制，让企业跟不上用户需求的变化，那这个企业就是失败的。
腾讯微博从2010年开始运营，在4年的发展中，在外部远远落后于新浪微博，在内部也遭到微信等产品的强力竞争，战略失败已成必然。同时，社交媒体与新闻资讯出现了越来越明显的相互结合的信号，于是腾讯果断做出调整，令腾讯微博团队和新闻团队结合在一起，强化自己的整体社交资讯服务功能。
IEG的变革则是顺应管理的潮流。在互联网的作用下，公司最高层和最基层获得信息的渠道基本是对称的，最基层的人获取的信息和最高层的人获取的一样多，甚至比最高层还要多，因为最基层能够直接面对用户。
在这种情况下，市场上出现什么风吹草动，如果按传统的架构和流程，等公司做出决策，已落于人后。也就是说，当信息能让领导们全部知悉，基层拥有了更多的信息权利时，就需要扁平化的组织结构。IEG的工作室和工作室群制，既能直接面对顾客并向公司总体目标负责，又能以群体和协作的优势赢得市场主导地位。
其实，从另一个侧面也可以看出，由于发展太快，到了2016年，腾讯的各个事业群的规模都几乎相当于2012年时整个腾讯公司的体量。当事业群规模体量扩大以后，事业群自己也要谋求变化，不然“大公司病”也会发生在事业群身上，这时候，事业群也有必要重拾起“小公司”精神，由大变小，用组织架构的模式将事业群也塑造成一个个相对独立的单元，重新唤起组织的活力和员工的激情。
所以，事业群自己也在求变，既针对外部，也针对内部，OMG、IEG都是如此。
同样，刘胜义出任腾讯广告主席也是顺势而为，广告业务的变化需要腾讯做出应对，而有着强大广告业务的刘胜义上任，也就在情理之中了。
马化腾说：“世界上唯一不变的东西就是一切都在时刻发生改变。”作为企业，就应该拥抱这种变化，不要惧怕改变。这也是腾讯高层在做出组织架构调整时说得最多的一番话。
每隔七年一次大调整
合适的组织架构，是保持公司高速成长的关键之一。
在所有人的眼中，腾讯组织架构的调整都是极为频繁的，腾讯的员工对此更是深有体会。一个新员工可能刚刚进入腾讯，所在部门就做出了调整；或者今年在这个事业群，明年却进入了另一个事业群。所有的调整都源于腾讯高层在战略的基础上，对市场、对用户的判断。
当然，腾讯的战略也有失误的时候。例如之前的腾讯搜搜、腾讯拍拍和电商业务，腾讯的优势不在此，再加上挤不过业已成型的外部产品，逐渐变成公司的“鸡肋”。好在腾讯及时调整了战略，学会了“互联网-”，以开放的态度，将不擅长的领域以投资并购的形式转给合作伙伴来运作，而自己则致力于专注大社交领域的东西，领跑行业。
总的来看，腾讯目前的战略是基本合理的，腾讯的组织架构调整也颇为及时，几次拯救腾讯于危难之中。
现在，腾讯的组织架构又有了一种新型强矩阵模式的味道。
在这种组织架构之中，业务部门每研发一款大型产品，便会下设一些子产品，而这些子产品又会组建自己的团队，分别进行子产品各项功能的开发，而每一项功能，又设置一个项目经理来负责横向沟通，在各项目中进行协调，从而驱动整个子产品能平稳地向前推进。
也就是说，每一个子产品都形成了一个完整的闭环。这样，各个部门间又更加聚合，产品的生产效率也得以大大提高。尽管产品经理也会向产品总监汇报产品的情况，但在工作安排和计划方式上，这种模式显然更为灵活。
矩阵组织的结构是固定的，但功能团队是临时的，它能把组织中的横、纵向都联系起来，也能把不同部门的专业人员集合在一起，对于新产品的开发非常有利。
虽然现在腾讯打造了新型的强矩阵组织架构，但这种架构也不一定能适应未来互联网的变化。例如各个团队在有了独立的发展权限以后，又如何在细分领域进行协调？各业务相互交叉的问题如何解决？在存在业务交叉的情况下，各个事业群之间是否又会产生新的内耗？
在2015年第二届互联网大会上，马化腾曾说过这样一番话：“一个企业如果只靠创始人的精神在支撑，其实它的寿命和可持续性是值得怀疑的，所以腾讯也在思考一个机构、一个企业怎么样能从组织上的创新保持活力。在过去腾讯也曾走过弯路，包括不断调整组织架构，差不多每隔七年就会做大的调整，也是根据行业内部的管制以及创新的压力需求来发展的。”
腾讯组织架构调整的启示
我们从三个维度来综合看待腾讯历次的组织架构调整。
第一，不盲目调整。
纵观腾讯历次的组织架构调整，每一次都是与企业经营战略目标相匹配，随着组织内外环境的变化而发生变化的。虽然某一阶段的组织架构可以很好地适应当时的公司形势，但在未来的发展中，它却可能成为阻碍公司前进的桎梏。
因此在公司中，永远不会有一种永恒的组织架构形式，企业必须将组织架构的调整看作是提升管理水平的重要组成部分，并且要培养“自适应”能力，使组织能根据公司内外环境的变化而不断变化。
组织架构的调整是一个系统工程，在实施时，企业最好是先用研讨会的形式在公司高层达成一致的目标，让大家先有一个心理预期。时机的选择也很关键，当企业上下都认为现有的问题跟组织架构有着很大的关系时，才会愿意去进行一番改变。
第二，调整是渐进式的。
当然，调整从来就不是一蹴而就的事情，它必须有一个渐进式的过程。如果企业高层只是凭着自己的一腔热血来进行变革，那必然很难产生预期的效果。
腾讯的每一次变革，也都不是一步到位的，而是先酝酿，并在做出调整以后再不断优化，逐渐使变革接近预期。
企业永续发展的秘密就是创新和变化，但变化肯定会产生一些动荡。而拿捏变革的节奏和分寸，就是管理的一大难点。组织架构的调整必定需要先进行充分的评估，考虑可能失衡的情况，并制定出一定的策略，必要时还需要用“曲线救国”的方式，在持续的动态优化中缓冲变革的阻力，使调整达到预期。因此，组织架构的调整是不可能在短期内达到完美的。
第三，调整是要付出代价的。
每一次组织的调整，从另一个层面来说，就是“权力的再分配”。企业的业务模块发生变化以后，必然会伴随着人员的更迭，有人上位，也有人下台，有时做出牺牲的很可能是之前曾立下汗马功劳的老人。但是，变革不等于向功臣、向老臣妥协，变革是革命，就必然会有权力的剥夺和再分配。
腾讯多次的组织架构调整中也有许多高管流失，他们在给腾讯带来人才流失、元气损伤的同时，也在考验着马化腾的内心。
一个良性组织的首要因素即是，组织本身要有强大的自我修复能力，组织的良性细胞对过时的、衰朽的细胞要有剔除能力。也就是说，变革必然要付出代价，但又势在必行。管理者需要秉承一颗公正公平的心，唯有如此，变革付出的代价才会被新的成绩填补。
不良的组织架构就像鸟笼和池塘，处处是限制，良性的组织架构是有边界的牧场和有长堤的河道，虽有限制，但也包含着自由和创新的活力。
这是一个崇尚“天空法则”的时代，所有的人都生活在同一片天空下，但生存的维度并不完全重合。决定企业能否成功、能取得多大成功的是自己发现需求、主动变革、投资未来的能力。在这里，用户需求将是决定战略、决定组织架构的主导。企业要做的就是以客户需求为导向，向自己的痼疾动刀，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保产品的优质交付。
任何一家企业都有两个关键的资源：资金和人才。而马化腾则将人才看作比资金更重要的资源。因为资金可以吸收，可以调整，而人才却是不可替代的。除了众所周知的腾讯CEO身份之外，马化腾还是腾讯人力资源管理执行委员会的负责人，其对人才管理的重视由此可见一斑。
在接受《管理视野》主编陈晓萍采访时，马化腾谈道，腾讯没有“一言堂”现象，“民主一点，多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来”。
腾讯强调以健康简单的人际关系、严肃又活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，更强调以良好的工作条件、精品培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人的职业发展。在此基础上发展起来的腾讯招聘机制、人才评估制度、腾讯大学、飞龙计划，又诠释着互联网企业应有的人才管理之道。