在2012年腾讯对组织架构进行大规模的重塑之后，很快，腾讯再次看到了需要拿起“刀子”革自己“命”的地方。
需要改变的两个因素
需要改变的直接因素主要来自于两个方面：一是微信的崛起，二是腾讯大规模投资并购的展开。
微信的开发项目由张小龙带领的广州研发中心产品团队负责。这个团队曾有过辉煌的经历，Foxmail、QQ邮箱等就是他们的杰作。
2010年10月，互联网上一款免费聊天的应用Kik突然冒了出来，上线仅仅两个星期就拥有了百万用户。张小龙敏锐地意识到，移动互联网需要一个新的即时通信工具，他给马化腾发了一封邮件，建议向这个领域进军，马化腾表示同意，并且将其取名为“微信”。
2011年1月21日，微信正式面市，腾讯首先推出的是针对iPhone用户的1.0测试版，随后才进入到安卓系统。让腾讯所有人都意想不到的是，这一款由腾讯自主研发的产品，从一开始就展示出了比QQ还强大的生命力。到2011年年底，微信注册用户就已经超过了5000万。到2012年3月29日，微信注册用户已经超过1亿。
从某种意义上来说，微信的出现也有“拯救”腾讯的意味。之前，腾讯因为产品中包含有太多模仿的元素，一度引起业界公愤。2010年7月，《计算机世界》刊登了一篇封面头条文章，详细叙述了联众、奇虎360等与腾讯之间的恩怨情仇，虽然腾讯后来发表声明谴责了《计算机世界》的言辞恶毒、插图恶劣，但这篇文章仍然给腾讯内部带来了极大的冲击。
意识到问题严重性的腾讯很痛苦，而正在这时，微信的面世给了业界最好的回应。微信是腾讯自己研发出来的重磅产品，原创力度很大，比国外的Line, WhatsApp等都要好用。
同时，腾讯也不再向每个领域伸手，也不再打压别人，而是通过投资、并购等方式与他人合作，用新的态度支持创新。腾讯已经意识到，自己最擅长的领域还是通信和社交平台，只有把握住这个优势并布局其他相关的行业，腾讯才能保持在互联网的领先优势。
也是在2011年，腾讯成立了腾讯基金，投资那些有发展前景的小公司，给它们相应的流量支持。短短两三年时间，腾讯基金的投资规模就超过了100亿元，投资项目超过200个。腾讯的大规模投资、并购战略正式展开。
腾讯的这些巨大变化对应在组织架构上，也必须采取相应的对策，来为其提供相应的支撑。
2013年1月，鉴于微信的快速崛起，预料到手机QQ有可能被微信取代，腾讯首先展开了对移动互联网事业群的调整。这一次，原来从属于移动MIG的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离出来，移至社交网络事业群，手机游戏对外合作部门也调整至互动娱乐事业群，MIG的核心业务则落在了安全、浏览器、应用分发市场、地图、搜索等产品上。虽然这个调整让MIG看起来变得单薄，但也使得它的业务更加集中。
不久，因为腾讯搜搜的举步维艰，腾讯转而注资搜狗，将原有的搜索业务并入了搜狗，而隶属于MIG的搜索业务也被裁撤，MIG被迫进一步集中。在此期间，MIG的负责人刘成敏离职，任宇昕转而兼任MIG总裁。
当年9月，鉴于分别承载PC端和移动端的桌面安全产品电脑管家和腾讯手机管家分别从属于社交网络事业群和移动互联网事业群，在资源的协调和体验上存在重合，腾讯将两款产品一同放在了MIG。除此以外，MIG又裁掉了无线媒体产品部和搜索广告平台部，新增了效果广告平台部、移动应用平台部和移动互联网市场部。
这一系列的动作，让MIG发生了天翻地覆的变化，但腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三款核心产品却得以强力生长。仅仅两年以后，它们就同时超越了各自的竞争对手，在互联网细分领域里稳居第一。在裁撤的过程中，MIG看似“元气大伤”，后来却成了腾讯最为声名显赫的部门之一。
移动事业群的调整，从一个侧面展现了腾讯自我革命的过程。现代化的管理制度，要的就是以客户需求为指导，在此基础上构筑流程框架，客户需求怎么变，流程框架就得随之改变，在此基础上，即使牺牲一小部分人的利益也必须勇敢地变革。在规模较大的公司里，小地震随时都有可能发生，也需要发生。
七大事业群共筑“企鹅”帝国
2013年，微信用户再次迎来了爆发式增长。截至2013年11月，微信注册用户量已经突破6亿，成为亚洲地区最大用户群体的移动IM软件。
在此基础上，腾讯也有意将微信独立出来，打造微信与QQ的双社交驱动，“两条腿走路更稳”。
2014年5月6日，腾讯的这一想法变成了现实。这一天，腾讯裁掉了受阿里巴巴、京东压制，举步维艰的电商控股公司，转而组建起了新的事业群——微信事业群（WXG），张小龙出任微信事业群总裁。
电商业务不是腾讯的强项，在开放战略的引导下，腾讯将电商业务并入京东，而ECC留下的O2O业务团队、微生活和微购物团队以及财付通的部分团队被并入微信部门。随着微信事业群的组建，腾讯实现了真正意义上的双社交平台架构。微信也从一个单纯的产品升级为了战略级的业务体系，并承担起了在移动互联网时代战略转型与业务持续增长的重任。
至此，腾讯正式组建起来仍比较稳定的7大事业群，每个都是一个独立的业务单元。
微信事业群涵盖微信基础平台、微信开放平台以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务，致力于让微信成为移动互联网时代人们的一种生活方式；社交网络事业群围绕QQ和QQ空间展开，为用户提供优质的通信与社交网络等综合性服务；互动娱乐事业群涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，立足于腾讯“泛娱乐”的战略，打造明星IP，创造多形态的用户价值；移动互联网事业群聚焦于浏览器、安全、应用商店等，立足于互联网基础平台的开发，为移动互联网用户提供安全可靠的入口服务；网络媒体事业群以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成满足用户需求的媒体矩阵；企业发展事业群负责腾讯各项新业务和国际业务的培育拓展，并为各大业务提供战略及专业支持；技术工程事业群则以其专业的技术平台，着力为腾讯的各项业务保驾护航。
如果将事业群下面的业务部门或工作室看成是一个个小公司，而事业群就俨然是很多公司组成的集团，而腾讯，则是一个名副其实的互联网商业帝国。
管理的“小步快跑”
在互联网思维中，有一种叫作迭代思维。
天下武功，唯快不破。传统企业推出一个产品差不多有两三年的上市周期，而互联网企业则会采用迭代方式，在与用户不断地碰撞中把握用户需求，不断完善产品。
过去，行业发展都是缓慢的，管理者能用制度来保证周期很长的项目顺利进行。但现在不一样了，如果互联网企业的管理者，还采用传统的管理思维来进行管理，那无论在速度上还是在内容上，必然都无法跟上“迭代思维”的节奏。因此，企业的管理必须变成一个随时可以调整的模式，有一种“小步快跑，快速迭代”的思想。
这也是马化腾一直强调的管理精神。马化腾曾用7个维度分享了自己的管理创新经验，这7个维度是需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。其中，速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度都是促进管理趋近完美的维度和手段。
灵活度的关键是主动变化，相对于应变的能力，管理者的主动变化更加重要，如果管理者能够及早预见问题，主动改变，企业就不会在激烈的市场竞争中陷于被动。
冗余度是要容忍失败，没有完美的组织架构，在构建组织架构时要允许试错，不试错就不会成功。
开放协作度是要最大限度地扩展协作，要在聚焦于自己的核心价值的基础上，深化和扩大社会化的协作，因此腾讯在“互联网+”时代做了“互联网-”，主动放弃了一些自己不擅长的领域，转而和别的企业展开合作，腾讯为其提供流量基础。
进化度是要构建一种生物型的组织结构，把自己变成互联网大生态圈中一个具有多样性的生物群落，让组织拥有自进化、自组织的能力，而如果能构建一个生物型的组织架构，创新也就成了它的必然产物。
整体上，腾讯采用了保持控制力的树状组织结构，是一种直面用户、以人为核心的扁平化管理模式。腾讯高层在找到或预测到市场和环境的变化以后，可以快速响应，主动从组织架构上切入，设立或裁撤相应的部门，找好立足点，并凭此大力推进，再用后续不间断调整优化的方式让这样的设置最终趋近于理想的形式。
马化腾认为，网络经济无论对应于产品还是管理都遵循着回报递增的原理。只要整体方向正确，让组织架构的调整始终为目标服务，积极响应，快速修正，就能获得持续的进步。哪怕每天只进步一点点，最终也会爆发出巨大的力量。