在2005年进行了组织结构调整以后，腾讯进入了狂飙突进的7年。到2012年，腾讯的内部员工猛增到了2万人，业务线多得连腾讯内部人员也数不过来。无疑，腾讯又进入了一个新的“坎儿”。
巨大的平台自然而然地让腾讯人产生了一种“大企业病”。2010年时，腾讯公布的QQ注册用户就达到了6亿，同时在线人数超过1亿。巨大的用户基础，让腾讯每进入一个领域，都能迅速获得足够稳定数量的用户群。
腾讯游戏部的员工曾戏言：“腾讯就像是一个商场，花了几年时间建起来，积累了足够的人气，然后往里面塞什么东西都好卖。”这种成功的体验不自觉地让一些人走向了硬币的另一面，那就是“大树底下好乘凉”，腾讯员工开始产生惰性，丧失了原来的创新性和积极性。
而QQ作为腾讯的支柱产品，各个业务单元为了自己的利益，相互间的争夺战非常激烈。即时通信部几乎每天都要处理来自各个部门的请求，各个业务单元似乎有着数不完的需要协调的问题，所有的开会都变成了协调，而不是在谈业务，结果没人有精力去管用户体验，从根本上违背了腾讯“一切以用户价值为依归”的经营理念。
在中国互联网的历史上，2012年本身就似乎是一道分水岭，人们对于互联网的关注开始从PC端逐渐倾斜到了手机端。随之而来的是，腾讯传统的业务部门开始着急，生怕自己的业务被别的部门抢走，公司内部也明里暗里开始了各种PK。
产品线过长、过宽则更让腾讯高层头疼，庞杂的业务不得不发布在四大业务单元。在公司里，一般员工根本不清楚公司有多少个项目组，各个项目组之间又如何区分，项目开发经常出现重复，而且，这种混乱的情形根本得不到有效的扼制。
种种因由都指向了同一个敌人，那就是腾讯自己。腾讯需要再一次革自己的“命”。
其实，这种管理的痛苦，腾讯高层早就感受到了，并且已经采取了一些行动。为了解决跨部门决策权冲突的矛盾，腾讯曾有一段组织高管去思科总部学习管理经验的经历，力求使腾讯的组织架构SNS化，建立跨部门的决策团队，下放决策权。后来腾讯虽然成立了一个组织委员会，专门负责对跨部门协调事宜进行统一处理，但并不能全面地解决问题。
腾讯显然还需要更根本性的改良。
六大业务齐发力
切早在2010年，马化腾就已经在酝酿组织架构的升级了，只是一来未思考完全，二来也没有找到合适的时机。2012年5月16日，腾讯公布了2012年第二季度的财报，财报显示，虽然腾讯的营收仍然在增长，但增长幅度已经放缓，经营利润更是连续六个季度下滑。马化腾找到了机会。
两天以后，在刘炽平的协助下，马化腾酝酿了许久的“手术刀”终于落在了所有腾讯人身上。这一次，腾讯将现有业务重新划分成了6个事业群：企业发展事业群（Corporate Development Group, CDG）、互动娱乐事业群（Interactive Entertainment Group, IEG）、移动互联网事业群（Mobile Internet Group, MIG）、网络媒体事业群（Online Media Group, OMG）、社交网络事业群（Social Network Group, SNG）、技术工程事业群（Technology and Engineering Group, TEG）。其中，技术工程事业群是整合原有的研发和运营平台而来。在事业群之外，腾讯又新成立了一个腾讯电商控股公司（Electronic Commerce Center, ECC），专注于开拓电子商务方面的业务。
随着组织结构的变更，腾讯的管理层也有了部分调整。
原腾讯互动娱乐业务系统总裁任宇昕出任集团首席运营官，负责SNG、IEG的工作，兼任IEG总裁；原无线业务系统总裁刘成敏成为MIG总裁及集团高级执行副总裁；
原网络媒体业务系统总裁刘胜义出任OMG总裁及集团高级执行副总裁；原高级副总裁汤道生出任SNG总裁及集团高级执行副总裁；
原高级副总裁卢山出任TEG总裁及集团高级执行副总裁；
原互联网业务系统总裁吴宵光出任ECC首席执行官及集团高级执行副总裁。
从此次腾讯的组织架构调整中可以清晰地看出，腾讯从原来的只注重社交一个方向，转变为社交、游戏、网媒、电商、搜索并重。
社交上腾讯素有“强化大社交网络”的意图。此次腾讯将即时通信平台QQ和两大社区平台QQ空间、朋友网全部并入社交网络事业群，力求形成更有规模效应的社交网络平台。这里，Facebook的发展给了腾讯很好的借鉴。在腾讯重塑组织架构之前，Facebook即将上市，其成为那时美国IPO融资最多的公司，估值达到了1000亿美元。腾讯高层自然不会忽视社交网络这样巨大的潜力。而同样属于布局社交网络的公司，腾讯在中国已处于绝对领先的地位，腾讯高层不可能没有动作。
在游戏上，腾讯希望能够“拥抱全球的网游机遇”。在此之前，腾讯游戏已经取得了卓越的成效。从2002年腾讯进入游戏领域开始，10年时间内，腾讯立足于游戏的本土化，着重打造游戏本身所带来的畅快感。其先后自主研发的《地下城与勇士》《穿越火线》等，成为网游界首屈一指的产品。到2011年，腾讯的游戏业务已在国内市场稳居第一，这时试水国际化正当其时。
在新媒体领域，腾讯的目的是“整合网络媒体平台”。在这次组织架构重塑之前，腾讯已经尝试整合传统门户、微博和视频等媒体形态，搭建了一个新媒体平台。而这次上升为事业群，则使其形成了更全面的布局。
无线领域曾是腾讯最早搭建的平台。而随着移动互联网的到来，腾讯必须采取更大的动作。之前，腾讯已经在安全、浏览器、应用分发市场、地图等产品上展开了布局，这一次组建移动互联网事业群，令其在无线领域的布局更加丰富和清晰。
在搜索领域，腾讯将搜索商业部门与无线平台进行了整合，将搜索技术部门与工程事业群进行了整合，力求让搜索更好地依托无线和技术平台的资源优势，发展新一代的搜索业务。
腾讯当时曾有心大力推进电子商务。腾讯电商控股公司的独立成军便是明证，腾讯希望它能够以更灵活的机制来应对来自于市场的竞争。
对于此次改革，马化腾有着自己的解读：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”
推行开放战略，重拾“小公司”精神
这一次的组织架构调整，腾讯将原来所有的业务单元都打散了，具有潜力的业务单元被提拔，增长无力的业务单元被果断砍掉。各事业群的业务属性更加清晰，那种产生业务重叠的可能性被巧妙地去除了，事业群负责人不再需要到处奔波协调。
原来的职能系统被分散到了各个事业群之中，事业群负责人开始拥有所属事业群人事、财务、组织结构的自主权，事业群的闭环属性得以凸显，事业群内部可以更加专注和聚焦，也能更加深刻理解用户需求并对用户需求做出快速的响应。
此次组织架构的调整还强调开放，腾讯希望6个事业群也可以进一步打造出腾讯的开放平台。事实上，早在2011年时，腾讯就提出了“开放、共赢”的发展方向，腾讯意识到就算自己能力再强再大，在社会中也只是很小的部分，不可能做到在各个领域通吃，在自己能力不足或缺乏优势的领域，腾讯开始选择和合作伙伴一起开发。当6个事业群在各自的专业领域深耕时，同时可以扶持产业链上的合作伙伴，构建一个开放共赢的有机生态系统，充分发挥腾讯“一个平台”的整合优势，让越来越多的相关者，开始依附于腾讯。
正如马化腾所说：“腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵榕树衍生出来的枝枝杈杈。可是，虽然枝杈变得越来越多并且落地生根，但它还只是一棵树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。”
事业群之下，则是很多个业务部门，IEG中负责游戏的部门，则习惯于自称为工作室。进入业务部门或工作室，就形成了我们之前提到的小金字塔模式，顶层是部门总经理，中间是业务总监，位于最底层的是小组长和普通员工。
这些业务部门和工作室负责承担某些具体的业务工作。在开放战略的引导下，它们就像是一个个的小公司，在公司宏观战略的影响下自由开发产品，这正符合马化腾号召的“小公司”精神。马化腾认为，当公司上了规模以后，为了应对“大企业病”的负面影响，公司就需要由大变小，用组织架构的模式将公司塑造成一个个相对独立的单元，重拾“小公司”的特质，重新唤起组织的活力和员工的激情。
从“混乱”到“把控”
作为公司战略的承载，组织架构的调整并非易事。强如马化腾，也需要两年的等待。在这两年中，腾讯只是做了一些渐进式的改革，真正的风暴要等待最好的时机才能发生。
“大社交、小灵快、大平台、多线程”是这一次腾讯巨大组织架构调整的核心。腾讯高层要的就是把“失控”的腾讯从悬崖上拉回来。虽然组织架构的调整必然会引起部分员工的不适，但企业不可能为了照顾一些员工的情绪而不做改变，毕竟，后果是由组织负责，而不是由员工来承担。
从组织架构的管理学上来说，事业群式的组织架构，又称分权式的组织架构，它是公司上升到某一规模、活动内容日益复杂、产品日益多元化之后的必由之路。这种组织架构以产品、市场、顾客、地区为划分标准，将公司分割成几个相对独立的单元，即事业群。各事业群接受总办的指挥，但又拥有较大的自主权，从根本上解放了总办的管理强度，工作效率也得以显著提升。
以QQ为例。以前，QQ、QQ空间和移动QQ分散在三个业务系统之中，而腾讯将这三个业务部门统一到SNG之中以后，也得到了更大的发展。2014年4月11日，QQ最高同时在线人数达到2亿，获得了吉尼斯颁布的“单一即时通信平台上最多人同时在线”荣誉证书。
面对创新能力匮乏的问题，马化腾迅速建立了内部竞争机制。尽管这个策略会导致一些资源流失，但效果也是很明显的，避免了团队产生惰性，刺激内部创新。比如，微信就是腾讯内部竞争的结果，而不是诞生在原来的QQ团队里。
2012年，腾讯的市值是400亿美元左右，到了2016年已经达2000亿美元的规模，4年涨了5倍，在新的组织架构的支撑下，腾讯真正做到了从“混乱”到“把控”。