2万名员工对于互联网公司或许真的是一个带有符号意义的门槛。在跨越这道门槛之前，即便是再天才的创始人、再优秀的团队，都难免要徘徊、盘整，经受挑战。对需要时刻创新的信息技术产业与互联网公司来说，2万名员工的公司规模是道门槛，是个诅咒。
2万名员工规模对于传统制造业甚至信息技术外包公司都比较普遍。比如富士康，内地员工超百万人，虽说也面临员工庞大规模带来的管理难题，但无论如何不会在2万人时就遭遇卡壳。然而这样的规模对于有多条产品线、创新竞争激烈的互联网公司来说却不一样，员工规模一旦超过2万人，就得引起高度重视了。在这道门槛前后，有觉悟的公司高层领导人都会采取一系列的举措对公司的管理架构、文化、员工心态进行大力度调整。
2012年5月18日，腾讯CEO马化腾将一封《拥抱改革、迎接未来》的邮件发给了全体员工，宣布对公司的组织架构进行调整。这距离上一次调整已经过去了7年，马化腾希望通过这场组织变革，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会。
马化腾在邮件中写道：在2005年进行组织架构调整的时候，全公司只有2000多人，经过7年的发展，腾讯的人员规模已是当年的7倍，很多业务单元的规模都已经大于2005年整个公司的规模，预计后续还有更多的同事加入。当规模变大以后，很容易滋生出一些大企业病。如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？
腾讯高级副总裁、负责人奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富”。任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。
2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条，那就是关心员工成长，给他们无微不至的“关怀”。
“人”一直是腾讯的重要命题，其不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”的理念，在招人、用人方面也体现出以人为本的价值观。
腾讯HR核心政策是以人为本，这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，唯有人才是无法轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。”
陈菲说：“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。”
与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形，产品需要在使用过程中不断去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。
因此，腾讯的HR政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分的尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。在此基础之上，腾讯无论是在选拔人、培养人还是使用人、激励人等方面都有独特的做法。
人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。这与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都会参与到面试过程中，大家相互评价，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。
直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现出对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的意见。
在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。陈菲说：“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才，加以双导师计划和轮岗培训，让这些人尽快成长。”选聘技术大咖也是腾讯在毕业生招聘时的一个特色。在全球范围内，腾讯针对硕士、博士、博士后，选拔具有技术特长的人才。
在校园招聘时，腾讯会首先明确地告诉候选者，要招的是“有梦想的实力派”。也就是说，只要你的实力够强，在腾讯就没有不可能。校招宣传的内容也是讲腾讯集团的业务发展，各事业群在行业的龙头地位等，主张用事业吸引人才。
企业文化与员工关系部副总监张铁军认为，企业首先要让员工意识到自己的职责、责任，认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方，不是让员工找个安乐窝舒服度日的地方，而是一个由职业化员工构成的大家庭，这样的家庭是能让人成长的。