马化腾说：“我是腾讯最大的产品经理，任何一个产品我都会去看。要不然怎么能知道一个产品或者服务到底好用不好用，怎么知道问题出在哪里。”
在中国市场上有很多款即时通信产品，你不可能每个都用过，而马化腾差不多全都试用过，它们哪些地方做得好，哪些地方有问题，他都一清二楚。
在创业早期，马化腾的名片上只是简单地印上了“工程师”的称号。他称自己实际上是个产品工程师。从始至终，马化腾依旧保持着“产品经理”的心态，而且更加专注于技术和细节。
对工作严肃认真的马化腾，更愿意谈论自己每天使用的互联网产品，他爱给自己的产品挑错，一看到成品就知道写代码的人有没有偷懒。
2008年春节前的某天凌晨4点，腾讯即将发布新的QQ版本，负责的技术主管还在加班。此时，他收到了他的老板、腾讯董事局主席马化腾的一大堆问题，从产品界面、用户体验至一些技术细节。马化腾问这位技术主管：有没有进行用户调查，了解新版即时通信的这些问题是不是真的需要改进？
一周后，这位技术主管坐到了马化腾的面前，他告诉马化腾，部分问题可修改，部分问题则不需要修改。因为通过调查，产品原来的设计正是用户需要的。“这件事对我影响还蛮大的，你可以想象，凌晨，蓬头垢面的大老板，布满血丝的眼睛，敲几段意见给员工，那种洋溢的热情真的挺让人感动。”这位主管说。
因为对产品充满了敬畏，所以马化腾才如此认真。当年QQ邮箱脱胎换骨，超越微软，马化腾功不可没。腾讯找出了400多个问题进行优化，其中300多个问题是马化腾自己发现和提出的。虽然360和腾讯打得不可开交，但周鸿祎多次赞扬腾讯的微创新，他内心应该是赞同和尊重马化腾做产品的“拼命三郎”精神的。
行业内公认马化腾是最好的产品经理，不是没有道理的。互联网公司的管理者与其他行业是不一样的，必须亲身站在最前线，体验用户的心理和真正需求，一切围绕产品，将产品的服务做到极致，所有管理和工作都要围绕产品和用户体验展开，不能为了管理人或KPI而管理。
这提醒了很多刚进入互联网行业的公司管理者们，互联网是时刻在变化的，在管理中与其他传统行业有着巨大的区别，不能当甩手掌柜，也不能只关注公司内部的部门和员工，否则，最终的结果就是被抛弃、被淘汰。
产品经理虽然不是老板，却是企业守门员、品牌塑造者，更是营销骨干。一个好的产品经理不但能引导产品的发展，而且能引导公司的发展。因此，产品经理也是一项有成就感的事业，是公司的“无冕之王”，互联网行业内真正成功的产品经理往往能成就一个企业。
核心能力要做到极致，要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是不够到位。马化腾特别强调产品的核心能力。在他看来，任何产品的核心功能，其宗旨就是能解决用户某一方面的需求，如节省时间、提升效率等。而腾讯要做的就是将这种核心能力发挥到极致，通过技术来实现差异化。
这个想法落在产品设计上，就是希望将产品在某一方面的功能做到极致，在产品的硬性指标上给用户更多的惊喜，便于和市场上的其他产品进行区分。马化腾认为，腾讯要做有自己灵魂的东西，否则就会屈居人后。如果让用户失去了体验产品的惊喜，那自然也就失去了客户的认同。
在腾讯，不允许说什么事情在技术上做不到。马化腾经常会直接回复普通员工的邮件，有一件事给员工留下了深刻的印象。
一次，马化腾要求在页面上加某种锚标功能，当用户对页面特定区域进行复杂操作之后，页面能够返回原来触发动作的位置，免得从头再翻。
该员工询问了技术人员，技术人员的回答是：这根本实现不了。于是，该员工回复邮件告诉他说：在技术上不可能实现。
大约两分钟之后，他回复了：你说什么？
该员工突然意识到自己说错话了，只能回信道歉：抱歉，我们去想办法。
过了一阵子，马化腾回复了一封长信：第一段里告诫这位员工，在腾讯，不允许说什么事情在技术上做不到。然后，他在信中列举了三四个部门里的HTML高手，列出他们的名字和GM（GeneralManager，总经理）的姓名（官方账号），要求直接去联络他们，请求他们给予技术上的支持。
有人描述过腾讯做出决策的一个典型过程：从凌晨4点马化腾发出邮件开始，历经总裁、副总裁、总经理、产品经理等几个级别的讨论，到下午3点就可以给出项目的具体排期，总共只用18个小时。如果在技术上遇到难题，那么马化腾会从全公司搜罗技术高手，给予技术支持，同时从不同系统层面来说也有很多资源可供调用。
腾讯的产品线上有1700多个产品，马化腾一直持续关注其中非常多的产品。员工和他写信讨论产品问题非常愉快，基本上就是一个产品经理和另一个产品经理之间的切磋。如果他被一个想法触动，便会立即把邮件升级，拖一堆副总裁、总经理进来，推动事情前进。
作为CEO，他的意见给员工带来的压力很大。但是，如果和他据理力争，坚守底线，他也会做出退让，放手让员工去做。而且，一旦召开某种产品的讨论会，只要他参加，会议上基本上没有废话，从他的发言中可以发现，他总是能很敏锐地抓住产品的要点，在理解上和你相差无几。
所以，腾讯不存在“汇报”一说，不需要向CEO普及常识。他早已经准备好了，只等着与大家直接进行讨论和PK。
几千年以前，我们的先人指着月亮说：“那是嫦娥居住的地方，我们凡人是不能上去的。”几千年后的今天，人类早已成功登陆月球。处于扩张时期的企业，总会遇到各种各样的问题，此时，领导者不能问“为什么做不到”，而是问“怎么样才能做到”。如果一直给自己传递“做不到”的信息，就会越来越没有动力，最终会因为感到绝望而自动放弃。
只有相信自己，相信团队，才能把压力化作动力，最终成就别人认为不可能的事情，制作出独一无二的产品。同时，领导者也不能疏远那些在解释“为什么做不到”的下属，如果公司里没人回答这个问题，公司就会在带“病”的状态下发展，导致问题越滚越大。
开发人员要用心思考产品，而不是采取公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下，开发人员要有责任心去主动完成工作。不能说等到产品都做好了，送到面前再做。
40%～50%的产品的最终体验应由开发人员决定。产品人员不要介意有些工作是开发人员设计的，只有团队共同参与才能事半功倍，否则做出来的产品一定会比其他竞争者慢半拍。
优秀的产品经理必须具备以用户为中心的产品设计思想，现在已经有很多的产品经理接受并认同这种意识，他们开始重视用户研究并且开展用户调查，模拟用户的使用场景，从这些用户角度去设计产品，让这些产品设计更加地贴合用户需求。用户意识可以让产品经理改变闭门造车的现象，并且推动产品设计和用户体验的高速发展。
所以优秀的产品经理的第一要义是对自己的产品负责、对自己的用户负责，而不是对老板负责。一个技术工程师如果只是满足于用一行行代码去堆砌产品功能，而根本不顾及用户的使用体验，不积极地去处理用户反馈，这样的思维方式注定了他做出的产品一定很难被用户接受，更不可能成为一个高水准的产品经理。