腾讯作为中国互联网行业龙头企业，目前正处于业务的高速发展时期，在业务范围内的各个领域都迫切需要一批能够助力公司未来发展的后备人才，这就对腾讯现有的后备人才在商业能力、行业敏锐度、观察力和领导力方面提出了更高的要求和挑战。所以对于腾讯来说，培养一批具有卓越才能的未来管理者势在必行。
为了帮助这些后备人才提升核心能力、拓宽视野并且更好地适应变革，腾讯学院设计了“后备管理干部加速发展项目——飞龙计划”（以下简称“飞龙计划”）。
历经十余年的沉淀，飞龙计划已经成为最具腾讯特色的人才培养项目，飞龙计划不仅学习内容精心设计、学习形式有趣多样，而且紧贴腾讯业务发展的需求，同时也是高管参与最多的培养项目，迄今已经为腾讯培养出了300多名核心管理干部，公司内部70%以上的中层管理者都是出自飞龙计划。飞龙计划为公司的高速发展提供了源源不断的充足人才和新鲜血液。
飞龙计划通常为期半年，主要分为三次集中的学习模块，除了面授课程和沙龙分享之外，行动学习、评鉴中心和产品体验等学习方式也成为该项目固定的核心环节。
第一模块的学习主要是为了帮助学员更加全面地认识自己，提升学员在战略决策、前瞻视野、商业意识及洞察力等方面的能力，为后续成为一名更高级别的管理者做准备。
第二模块的学习是为了让学员对团队管理有更加深层次的理解，特别是在变革管理方面。对于变革管理的学习，飞龙计划特别引进了电脑模拟课程，让学员“化身”为企业的最高决策者，独自去应对企业的重大变革调整，通过这样的方式让学员对变革有更深刻的认识，同时也提升他们应对变革的管理能力。
在飞龙计划中，提升产品能力、拓宽视野是较为核心的培养目标，因此，“产品PK赛”和沙龙分享环节成了第三模块学习的重要环节。
在产品PK环节，会挑选三款来自自己公司或者其投资公司的产品，让学员把自己当作这些产品的负责人，提出产品优化意见，然后进行汇报PK。
在沙龙分享环节中，除了有内部嘉宾的分享外，还会邀请不同领域的外部嘉宾来开拓学员们的视野和思考方式。比如飞龙计划一般会邀请合作伙伴的CEO，给学员分享在小团队以及有限的资源情况下，怎样去克服困难、做好产品等。而对于那些需要精细化运营的学员，飞龙计划则邀请热门影视作品的运营负责人，分享他们在电影造势、营销粉丝效应方面的经验。
特别值得一提的是，飞龙计划的评鉴中心目前已经完全内化，腾讯学院不仅培养出了一批内部的测评师、“演员”和工作人员，还实现了测评报告的内部撰写。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍，因为非常了解腾讯工作方式、管理风格和业务挑战，所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性，对学员未来的工作和发展有很高的价值。
此外，在每期飞龙计划结束后，腾讯学院项目组还会有一个复盘的传统，这个复盘系统通过多维度的核心人员访谈以及项目团队对关键成功要素的反思和分析，总结分析本期飞龙计划是否达到了预期目标，同时也可以为下一期飞龙计划积累经验。
飞龙计划的课程设计非常具有目标导向性，所设计的环节都对应提升这些领军人物在某方面的能力，规划非常清晰。
飞龙计划在10年内利用现代科技进行创新，无论是结合移动化、增强现实（AugmentedReality, AR）技术、虚拟现实（VirtualReality, VR）技术还是跨界引入体育活动，都反映出COE腾讯学院对设计思维的重视。引入棒球、橄榄球这样的体验式学习活动，让学员在活动之余能够提高团队配合、策略制定甚至分析竞争对手战术和对策等意识。学员也能通过活动反思自己在日常工作中的不足，优化思考方式。
21世纪，知识经济逐步成为引领世界经济发展的原动力，而作为知识载体的人，尤其是具备高素质的管理人才，成为企业竞争制胜的法宝和决定性因素。他们是支撑企业发展的重要资源，是企业获得更高利润的最直接创造者。而培养一批现代化的优秀管理人才，就必须建立健全、行之有效的企业管理人才机制和选拔管理机制。如今越来越多的国内企业已经清楚认识到这一点，纷纷在人才培养上不遗余力地进行投入。
TCL集团建立的人才培养体系，就常常被人所称道。作为一家传统意义上的制造型企业，面对着外部市场环境的剧变以及国家政策的调控，急需转型。为了有效支持集团战略转型的需要，TCL必须培养出优秀的人才。
为了培养各阶层的优秀领导者，TCL于2006年启动了鹰系领导力培养工程，发展到今天，鹰系培养工程已经为TCL培养了核心中层管理人才2000余人，这些受训后的管理人才在返岗后，都在自己的岗位上做出了卓越的贡献，创造了更大价值。
整个鹰系培养工程分为四级，从高到低分别是：雄鹰工程、精鹰工程、飞鹰工程和雏鹰工程。
雄鹰工程主要的培养对象是企业的高层管理人员，着重培养他们国际化的运营能力、战略思维、管理产业业务能力和领导队伍的能力。
精鹰工程则针对企业的中层管理者和骨干员工，培养他们的经营决策和领导能力，旨在让他们发挥带动作用，从中间开始向两端推进。
飞鹰工程针对的是对企业骨干员工和新上任的经理级人员，着重培养他们的管理能力、沟通技巧和团队协作能力。
而对于最基层的“雏鹰”，一般指的是刚刚招入公司的应届毕业生，对他们主要进行企业文化和技能方面的培训，让他们能够更快地转变角色，融入企业当中去。
TCL在人才培养的划分上有更为明晰的界线，而在课程设计方面和腾讯殊途同归。TCL在对“雄鹰”和“精鹰”两个阶层的人员的课程设计上，多以学院设计课程为主，有面授课程、导师辅导、行动学习、企业实践改善研讨等培养方式。这些课程设计和腾讯一样，都在员工的实战经验、战略思维等方面发挥了积极的作用。
而对“飞鹰”和“雏鹰”，TCL则采取学院和各企业共同探讨的培训方式，这和腾讯的产品PK环节有几分相似，学院和各企业会根据自身的经营状况和战略布局，有针对性地对学员进行培训，让他们在真实的商战中去总结分析，快速成长。
在导师辅导上，TCL非常注重内部讲师队伍的建设，采用导师认证的方式来严格要求导师，提升导师的课程研发与内化能力，现在TCL已经形成了多门内化课程。对于“飞鹰”阶层的学员，基本采用内化课程进行培养；而对于“雄鹰”这样的高层学员，外部讲师的比例会更高。如同腾讯评鉴中心的内部测评师，这些内部专家能够为学员带来更为贴合企业实际发展的有效经验。而外部讲师人才的引进，则可以带给学员全新的思维方式，并且进一步拓宽他们的视野。
中国互联网企业整体还比较年轻，处于发展的朝阳期，但在管理和人才培养方面，腾讯时刻保持警醒，随时准备应对各种挑战。
今天，我们不需要再讨论培养管理者是否只是大公司在市场景气时才负担得起的奢侈品，培养管理者已经变成必不可少的工作，因为现代企业已经成为社会的基本结构。腾讯的“飞龙计划”是一个非常庞大且重要的项目，其包含了管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神以及组织结构。
然而，在大型组织中，特殊的培养管理者活动虽然只是辅助工具，但十分必要，因为这些活动凸显了公司对于这个问题的重视，也激励着管理者协助下属开发自己的潜能。
德鲁克告诉我们：“真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或义务取代员工个人自我发展的努力。”
腾讯学院依照管理职位的要求和需求来设计三次集中培训，具有前瞻性地预判腾讯在未来5年、10年、15年需要的管理者资源，从公司目标、组织结构、主管年龄结构等角度充分加以考虑，拟定了一套科学的管理者培养计划。腾讯深知，不是参加完培训营，一个合格的管理者就立刻诞生了。换句话说，单单找到适当人选来满足未来5年的需求还不够，真正的成效或许要到10年、15年后才会显现。