从1到N的阶段涉及范围非常广，根据用户数量的规模大小可以分为成长期和成熟期。成长期运营的核心策略可以用一句话概括：不要想着满足所有人，在每个阶段保持专注，一个词概括就是聚焦。
因为成长期产品的用户量还不是很多，可以看作从1到10或者从1到50这么一个阶段。这时团队精力和资源都很有限，必须将有限的资源全部投到核心目标群体上，做深、做透这部分用户，让他们对产品形成清楚的认知。当产品影响力还没有做大时，不要去考虑发展其他的大众用户。如果某些大众用户反馈说产品不好，我们也可以不管，只聚焦最核心的用户，为他们做好产品和服务就可以了。
微信在刚开始的时候所有焦点都放在社交聊天上，并没有开发朋友圈等其他功能。它所有的功能都围绕着“如何让用户找到新朋友”“如何把同事朋友都聚集到这个平台来”展开。主要做的都是聊天功能的深入挖掘。比如开发群聊功能，做群体验，关注怎样可以在群里实现免打扰，关注怎样做好群聊用户的隐私保护，甚至开发“摇一摇”或者“查找附近的人”等功能，都是以“尽可能协助人与人沟通”为核心目标。朋友圈是比较后面的4.0版本才推出的，那时大部分用户都已经齐聚到微信平台上了，所以它才考虑这样的功能。
还是那句话：成长期一定要聚焦做好产品最有优势、最核心的东西，把它做到极致并尽可能地获得用户最大程度的认可，然后让用户把所有他愿意拉过来的人都拉到你的产品上来。微信就是这样，当它获得口碑以后，用户就会说：哎，你看微信多好用。然后就会把他的爸妈都拉上来一起用。产品聚焦，用户群才有可能不断滚动起来，进而发展壮大再进入到下一个阶段——成熟期。
那时候，产品已经不再是从1到10，而是发展到50到100甚至更高了。在这个阶段，你会发现越来越多的人喜欢用你的产品，用户规模也到了更大的量级，产品的用户类型也会由原来的单一变得复杂起来。
这时我们就需要做一些用户细分了。需要根据数据去建立产品的抽象用户族群，然后在这些抽象用户族群中思考要走的方向和运营目标，并且学会以终为始的去考虑问题。要一如既往的重视数据反馈，因为数据始终是贯穿运营全流程的，我们可以从数据里获得很多重要的信息和反馈。
什么叫以终为始的思考？简单讲就是用终点的运营目标反推运营过程。运用我们前面提到的拆解问题的方法分解运营目标，因为此时用户类型已经比较细分，规模也比较大了，需要树立一个管理整个用户族群的意识。
具体怎么做呢？首先要去了解用户构成，知道他们的活跃、留存、流失等数据情况；然后在此基础上思考怎样能够达到运营的目标。一般产品在中后期时，大多已经获得了资本的支持，当我们再去思考如何达到商业目标时，就需要以终为始这样的思考方式。思考如何利用自己手里的资源去实现商业价值和用户价值。
比如产品现在已经累积了几十万用户，但我们还想让它再上一个台阶，例如突破500万。那在定下运营目标后，我们就要思考如何才能达到这个目标，这当中涉及的问题有：老用户怎么样的留存，流失比例占到什么样的程度，新用户要怎样进来……从这几个方向上去分拆目标，分析推广要做到什么程度。
这样的分解可以帮助我们进一步把产品扩张到更大的范围。但是始终要记得产品和运营是不分家的，它们的角色一直是融合的。所以在后期做产品运营时，我们常常看到运营扮演着极其重要的角色。产品新功能的推出会慢下来，但它会做非常多运营相关的工作。
具体运营工作怎么做呢？首先要去分析现在这些用户大概的角色分布，以及各个角色背后大概的喜好行为路径是怎样的。然后你会发现：随着用户越来越多，产品里面抽象化的角色也会越来越多，他们会有各种各样的个性化需求，甚至出现一些诉求上的分歧。还是以微信为例，有的用户可能只是单纯地喜欢聊天，连朋友圈都不看；也有一部分用户可能是深度朋友圈用户，他们觉得朋友圈功能对他们非常重要，甚至希望朋友圈能做得更有意思、更多元素一些，更复杂一点。
每个用户的需求和诉求会因为自身用户定位发生一些分歧，这个时候我们就需要以一种产品经理的视角去看，必须明确知道自己现在所处的位置，以及产品所处的位置，甚至是在现阶段这个位置上哪几大类的人对产品来说是最重要的。
当然也不是说一定要抛弃那些非主流用户，我们可以尽可能地用兼容方案去解决问题。但要明白产品永远做不到百分之百，也不可能在每个人的心目中都是一百分。这时候我们的目标是尽可能抓住80%的人，并且努力在这80%的人心目中拿到80分以上的成绩，这是产品运营中一个非常重要的智慧。
其实，产品运营跟产品设计一样，是一个动态的过程。所以在运营这个动态的过程期间，我们需要不断地以产品设计的思路去复盘，不断地回过头对现阶段的市场、用户、产品进行分析。
其实很多产品的优化都是通过数据方式反向去推动完成的，产品的设计和数据一直结合得异常紧密，如果产品中某个功能的数据情况一直不好，用户都不怎么使用，在迭代过程中就要想办法改善或直接拿掉，运营中始终存在这样一个过程。
最后总结三个要点：
第一，以运营目标为导向，是帮助自己梳理和产生思路的重要过程；
第二，历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据；
第三，学会给用户设定目标。
运营就是以最低的成本做最大的用户数
在商业角度有一个值得注意的指标叫作ROI，也就是我们常说的投入产出比。这个指标里会涉及成本因素，而且成本一般是多方面的，包括产品投入开发的时间、人力、物力等等。总的来看，投入产出比的意思就是说总成本和总产出（也就是产品在用户上整体起到的效果）需要有一个平衡。
投入产出比图
如果不考虑成本，我们完全可以花很大的价钱去铺地面广告，做高曝光率，这样转化率基数也会很大。但一般小公司或创业公司不太可能有这么多钱和资源去做这件事，他们又该怎么办呢？
聚焦！只能不断地聚焦产品的运营工作。我们始终要记得团队精力有限，不可能满足所有用户的需求；而且用户的认知也是有限的，他们只会记住那些有特色的产品。所以我们要做的就是不要开发核心功能以外的其他功能，并且尽可能地去获取目标用户的口碑，在他们当中促成自传播体系的形成。
当然在聚焦这些工作的同时，也需要核算所付出的成本，而且尽可能以最小的成本获得最大的效果，这也是我们运营目标和ROI投入产出比的含义所在。
其实在很多公司里面，特别像一些初创型公司里，它的产品和运营都是同一个人来做的，就是产品经理。所以产品跟运营间并没有一个严格的分界线，但是在腾讯它们是分开的，腾讯会有专业的产品经理和运营经理。不过即便是这两个角色分开，他们在工作上的融合度也必须是非常高的，产品经理跟运营经理需要经常一起讨论问题，他们要做到类似同一个人一样去做出决策，这样才是最高效的。
所以现在整个运营的模型就很清楚了，它主要讲的就是我怎么样以相对合适的成本（也就是产品能够负担的成本）把蓄水池的效果做到最好。这就是产品运营最核心的原则。