产品不是孤立存在的，它不会像孙悟空那样，从石头里蹦出来。一款产品的诞生，受到了诸多环境因素的影响。已有竞争者、潜在进入者、替代产品、供应商和购买商，这五种角色制约着一款产品的产生和发展。
通过分析别人的状态，找到属于自己的突破性的特质。市场决定了突破口，而不是自己闭门造车，跑出来说我独创了一个高级的产品，却没有人用。基于关系和市场的角度，去找切入点，不失为一个科学有效的办法。
比如在打车软件刚兴起的时候，五种力量都很强大：现有竞争对手展开激烈的价格战；新进入者源源不断；替代品（出租车、自行车、电动车）可以轻易获得；客户还在培养中，缺乏忠诚度；行业供应商——大量使用打车软件的司机，他们也缺乏忠诚度，哪个平台补贴多，他们就去哪个平台当司机。
有没有一个办法能够削弱这五种力量，让产品成为最后的胜利者呢？
打车软件几乎不约而同地选择了低价策略。通过免费或者补贴的价格，阻止潜在对手的进入，让买方乘客获利，供应端的司机也享受补贴，使用的人就更多了。再者，既然用坐公交的钱就能打车，乘客也就减少了使用其他替代交通工具的次数。对于现有竞争对手来说，价格战就得拼个你死我活。
毫不夸张地说，在打车软件发展初期，看起来不太高级的价格战，正是最佳的创新战略。这是一种故意为之的成本领先战略，也是最易实现的产品差异战略。为什么这样说呢？一方面，打车软件的低价是亏本经营，它不像传统企业那样，即便成本再低，也要卖一单赚一单。它们做的，是亏着本，也要把价格降下去。另一方面，几款严重同质化的产品，如果在设计和服务方面一时间找不到更好的突破口，那就只能依靠低价来实现差异。
产品的低价壁垒，看起来很容易办到，速度很快，但风险也很大，一旦失败，投入的资金就打水漂了。低价竞争，是非常无奈的选择。在一款复制性极强的产品发展初期，只有占领了足够大的市场，才有可能依靠后续的差异化服务竞争。
而当用户需要的是低价的时候，你去给他们提供送水送茶的服务，谁会觉得这是创新呢？用户只会对此不屑一顾，却或许会为了享受低价，愿意多等五分钟。我们所有的创新方法，始终离不开用户需求。再新潮前卫的创新产品，如果没人欣赏没人用，也只会是一场遗憾的悲剧。
再回到打车软件的故事中，表面上我们看到的是滴滴打车和快的打车在较量，但其背后还站着腾讯、阿里巴巴这样的投资者。为什么腾讯投资了滴滴打车而不是自己做一个？不止一个人问过这个问题。
一方面，腾讯公司践行开放合作的战略，用投资的方式参与，也是一种合作方式；另一方面，从成本领先战略出发，如果腾讯花真金白银去做一个类似的软件，能够打败滴滴、快的吗？不确定性很强。那么，又何必砸钱去做一个自己不擅长的产品呢？
想要构建产品壁垒，就最好做自己擅长的那部分。