迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的“三种竞争战略”，让人们简单直白地看到，原来战略是这样的。这三种竞争战略分别是：
成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；
差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；
集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
如今，距波特所著《竞争战略》一书已经过去30多年，他提出的关于竞争战略的思想，也广为流传，被很多企业CEO运用得炉火纯青。关于这三种竞争战略的典型案例，数不胜数，似乎每个企业都“逃”不过这三大框架。可以说，这三种战略都可以帮助产品建立起坚固的壁垒。
过去许多年，在工业生产制造的主流时代，企业最常使用的是成本领先战略。竞争对手之间比拼机器设备、比拼原材料、比拼谁的工人效率高……低成本高效率，是很多企业的第一大宗旨。类似“时间就是生命”这样的口号，就是工业生产时代的经典语录。
现实的问题是，制造业发展至今，很多行业的成本水平已经比较稳定，各家公司成本差不多。也就是说，在成本方面，想要拉开距离，非常艰难。或许，有的公司还会一直领先一步。比如沃尔玛，但它的成本优势不会危及业内其他对手的生死存亡，无非是沃尔玛省得多，挣得多一点，其他公司省得少一点，赚得少一点。
当成本优势逐渐弱化之后，差异化战略和集中化战略成为新的“作战武器”。有一些公司，深耕一个特定的行业，成为行业的隐形冠军。这些公司所在的市场不会很大，但它们在领域里有独特的支配地位，这种地位一般来说是比较牢固的，其他对手难以超越。不过，通常来说，大公司不会将自己局限在某一个特定领域。
相信每一个做销售的人都曾千万次地被顾客问过同一个问题：你的产品有什么不同？不管是房子、车子、手机、电视，甚至是一个小小的螺丝钉，购买者都想知道商品的特别之处。外界有太多的成功案例告诉我们，一定要创新，一定要和别人不一样。只有差异，才有出路。
美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）在《创新者的窘境》一书中一针见血地指出，一些曾经受人尊崇的企业，因为没有把握住市场与技术突破性变化的时机，一味地追求管理，忽略了创新变化，最终丧失了行业中的领先地位。他的警示，让许多大公司惊醒，纷纷自查是否被往日的辉煌成就绊住了创新的双脚。
所以我们看到，不管是大企业，还是小公司，在设计研发产品的时候，总是削尖了脑袋地想要创新，梦想打造独一无二、世界仅此一家的产品。顺着这样的想法，许多人走进了创新的黑洞，为了创新而创新，深陷错误的空间，最终消亡。一些错误的观念，阻碍了真正的创新，让人们在创新路上铩羽而归。
错误一：崇拜金点子。
“这个点子值100万。”
“肯定没有人想到了这个办法。”
“这个主意太棒了！一定能够成功！”
……
但凡是这样思考的人，大部分会因异想天开而遭受重重的打击。当你真正在实践中的时候，会发现，原来有太多人和你有相同的想法，你的点子根本不值钱。当你认为你的想法是全世界限量的时候，先冷静下来，问一句，其他人为什么不做呢？
有些伟大的创新产品，在外人看来是独此一家的，因为大多数人无法知道，在同一领域，已有很多早期的失败产品。每一天，都会有无数的独特想法从人们的脑子里迸发。但正如马云说的那样，晚上想法千千万，早上起来照样走老路。
一个绝佳的想法，救不了人，也成就不了企业。在差异化竞争战略中，产生差距的不是点子，而是执行。谁能更高效地落实想法，谁离成功就更进一步。动脑和动手，缺一不可。有些人常常郁闷地抱怨说，“我当时想得比他还周全，计划更完美，他却成功了。”这些人的硬伤就在于：有了想法之后，到底做了多少？
创新路漫漫，仅有一个起点是不够的。这就好比种花草，一颗种子，如果不把它放到土里，浇水施肥护养好，它就永远是一颗不会开花结果的种子，不会有任何的生命特征。没有人的悉心照料，种子不可能自己一夜长大，如果有，那只是童话。
如果我们能把关注点从点子转变到培育、执行上来，或许就能有一个更美好的结局。
错误二：创新就是绝对独一无二。
世界上没有两片相同的叶子，但有相似的产品。
说到差异化创新，就必须提到创新和抄袭的关系。很多人最爱说的是，腾讯就爱抄袭。我非常理解这样的看法，当一个人没有真正深入了解一件事情的时候，看到的当然就是这一表象。
所谓的模仿和抄袭，其实是关于要不要重复造轮子的问题。有的解决方案，放在各种环境中都适合，是已经完成了而且被验证成功的方案。而且，这个方案所定位的市场用户也和你计划的一样。这时候，你需要再做一个完全不一样的方案去创新吗？这不叫创新，这叫浪费成本。
创新和科技的演变升级有共通之处，我们今天的人，需要像牛顿一样再去思考和总结力学的基本定律吗？没有必要，拿来用就可以了。如果说，我坚决不用牛顿的定律，一定要发明另一种办法去得出和牛顿定律一样的结果，这又有什么必要呢？
市场中已经有公开的成熟方案，正好能够供你使用，有必要重新设计吗？真正的产品人，不会去想这种问题，这根本是一个伪命题，也不会在乎人们这样的看法。从商业角度来说，不去重新计算一遍，很大程度上是基于成本的考量，而不是因为抄过来就会好用。
日本汽车在进军美国市场时，也曾被诟病说，抄袭美国汽车。但实际上，日本汽车是在完全吸收消化了美国汽车的经验之后，再改良提升优化，生产出更高品质的产品。
在科学领域，科学家都非常理解和清楚地知道，自己的科研成果，都是建立在前人的基础上的。站在巨人的肩膀上，再去寻找有没有新的可能，创造新的价值。在这样的过程中，科技不断进步。而不是说，科学家们每次都要从原始角度，从头到尾地重新做一遍论证。
读书写作也是如此。古往今来，没有哪一个作家是不爱看书的。他们喜欢看书，不仅是为了享受阅读，更是为了通过观看其他人的作品，学习、揣摩、分析，从故事构架到词语、标点的应用，一一剖析感受，从中选择可以借鉴的片段或写作方法，辅助自己的创作。
著名作家严歌苓在就读美国芝加哥哥伦比亚艺术学院文学写作系期间，就曾每天阅读10小时，目的就是在阅读中学习写作。她曾说，自己的文学创作没有刻意打基础，只是不经意的阅读。对于作家来说，阅读是最好的老师，当你才思枯竭的时候，会有“前辈”来拯救你。
可以说，一切创新创造的工作，都不是天马行空的想象，而是在一定成熟经验上的再创新。回到产品思考来说，创新和抄袭这不是一个问题，很多产品经理也不屑于辩驳。那些不假思索说抄袭的人，可以直接判断，他是个外行。
三种竞争战略各有各的长处，应当根据不同的环境和发展阶段进行不同的选择。但值得注意的是，不管是制定企业战略，还是产品战略，使用其中任何一种战略的时候，另外两种战略就是无效的，如果同时使用两种或三种战略，可能会相互干扰而失灵。
那么，接下来的问题是，在构建行业或产品壁垒时，如何才能在三种竞争战略中做出正确的选择呢？波特提出，每个行业中存在着相同的五种力量，它们综合起来影响着企业的竞争战略决策。也就是说，通过对五种力量的分析，企业可能会找到较为精准的市场定位，找到战略切入口。
波特提出的五种力量，分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
波特五种力量图