在西贝的“放养”年代，创业分部制在西贝总部能力薄弱的情况下，保证了组织的整体活力，但弊端也显而易见：
各创业分部犹如各守一方的诸侯，除了总部年会和重要活动在一起，其他时间“老死不相往来”，各吹各的号，各唱各的调。当时的西贝，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样。同在北京，有的分部发现其他分部的茶杯不错，问从哪儿进的货，对方也支支吾吾。
贾国龙到一家门店，发现猪肉烩酸菜油大了，或者卡式炉不干净，门店环境乱，只能把干部叫来骂一顿了事。然后每次到一线，又是一堆问题，却没有解决问题的抓手。直愁得贾国龙不愿去门店，打怵。
对各创业分部的评价，包括谁跑偏了不许开店，都得老板出面表态。大家有时不服气，贾国龙自己也很难受。
随着2014年西贝提出“好吃战略”，2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。2015年开了50多家店，2016年开了60多家店，2017年开了40多家店，2018年预计开100多家店。如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”，组织一定会崩。关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。
上世纪八十年代，贾国龙念高中时，正是中国女排崛起的黄金年代，贾国龙迷上排球，那个“杭后一中的光头二传”，个子不高，但灵活、顽强、打不死。贾国龙所在的球队从地区垫底一路打到临河亚军、精神文明奖。这段经历对贾国龙一生都有很大影响。体育给他启迪，人在什么环境和场合中状态最好？比赛！只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。
整个西贝是被贾国龙“一脚踹进赛场”的。
2015年8月底，贾国龙宣布，当年四季度开始，所有开业3个月以上的门店进入赛场。赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。开餐厅的不比营业额和利润？干部们一时摸不着头脑。
此外，从准备到开赛，只有1个月时间，而赛场是一个系统工程，涉及标准建设、评分规则、裁判队伍组建、激励机制设计等方方面面。来得及吗？大家都很担心。当时贾国龙对干部们说：“等大家全部准备好再开赛，不可能！我一旦吃准的事，就非常霸道。不要担心，要创造。贾国慧召集大家拿出一个初步的评价方案，先赛起来，赛的过程中不断完善，逐步走向专业化。”
2015年第四季度的西贝赛场是模拟赛，正式比赛从2016年第一季度开始。
西贝赛场有两个核心目的：
一是追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”；就是“保证有（菜品），保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情！非常干净！非常快！非常非常非常好吃！”
二是培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。
西贝赛场的独到之处在于：
首先，赛场是一套考核和监督体系。全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。
西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场，分八大项目比赛：
顾客体验——要的是“好口碑”；
服务标准化、生产标准化——要的是“系统能力的不断提升”；
食品安全、安全保全——要的是“不出事”；
客流增长——要的是“高营收和利润”；
环境标准化——要的是“好印象”；
员工生活、人事实务——要的是“组织成长”。
从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。
下次去西贝就餐，你可以留意下，西贝员工在岗期间去洗手间，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上接近闭餐，西贝服务员都会和一只小小的辣椒油瓶较劲，捏着纸巾擦了又擦，确保瓶身清洁无油点。这些都是赛场的考核点。
西贝厨师、服务员服装为什么那么整洁？环境标准化考核员工仪容仪表。北京通州长楹店一次就被裁判扣分：“值班店长余小伟陪同，检查1区部长李铁岩的仪容仪表时，发现衬衣上有大于新版一角硬币大小的污渍，超过了一颗黄豆的大小，与标准不符，现场已确认。”
西贝等位为什么快？前任西贝服务裁判长张丽丽说，因为前厅服务考核有“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。
西贝赛场细到什么程度？如今西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。红白格桌布，每清洗一张的成本在1.6元到1.8元，光洗桌布一项成本，一年就要大几千万，占西贝总营收1%。
其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。
赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。
最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。
不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”。
你可能会问，会不会有一家门店的部长、三星师傅去裁别家门店级别更高的店长、厨师长的情况发生？常有的事。很多稚嫩的基层干部就这样被作为裁判推上了西贝赛场。真大胆！不专业乃至作假的情况有没有？有。但贾国龙说，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。
西贝赛场还有自己的app，记录着裁判每天全国门店的巡店报告。北京阜成门店店长郑涛说，巡店报告是他最好的学习资料，每天必读，看一家门店扣分在哪里，加分在哪里。“因为他犯的错，我可能也会犯。”
“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。
下面就来看看西贝裁判李学武的故事。