1996年的夏天，我在以色列特拉维夫的海滩上和我的两个儿子一起堆沙屋。那时，我觉得学校的暑期似乎永远会持续下去，欣欣向荣的文化季依然很遥远，然而，轻松的夏日时光却被一通特别的电话打断了。
我的朋友尤瓦尔·本·奥泽（Yuval Ben-Ozer）——一位知名合唱团指挥，打电话告诉我，国家银行人力资源部主管邀请他为银行的高级经理们讲讲古典音乐。尤瓦尔觉得很奇怪，因为人力资源部主管还特别提到，这些高级经理对古典音乐一点兴趣都没有。尤瓦尔问她：“为什么要强迫他们听我讲课呢？”她的回答是，让这些经理接受一些文化艺术的熏陶或许有所帮助，尽管她也不太确定是出于什么原因。
尤瓦尔邀请我和他一起演讲，我很荣幸。可是，我们要如何为这群特别的听众创造出实际价值呢？我不禁想到，像我们一样的音乐家和大银行家之间令人瞠舌的巨大差距。我想象着自己骑着那辆生锈的自行车到会场去演讲，而银行家们的奔驰S 500却已停满了整座停车场，对我来说，这是一种充满威胁的差距。接着，我想到另一种差距，我承认，现在回想起来，这并没有让我觉得骄傲。我隐约地意识到自己的文化优越感，仿佛我知道，无论这些金融界的魔术师在自己狭隘的物质游戏中多么高明，但在艺术方面都永远比不上我这个艺术家。我紧抓这点优势来弥补自己对金融业的可悲的无知。
可是，我因为不了解他们的工作性质而倍感迷惘。我无法想象要为数十亿美元的投资负起责任是一种什么样的体验？为了帮助大型企业缩编而使数千名员工顿失生计、陷入不安之中又是一种什么感受？我思考着自己该如何在他们的世界里找到立足点：我是否应该研究一下银行体系？是否应该改变我对资本主义的政治立场与道德立场？最后，也是最重要的困惑是，既然他们对音乐毫无兴趣，我又能教他们什么呢？他们的年纪比我大，在人员管理方面也比我有经验——这家银行拥有数以万计的员工，让我那只有76名团员的特拉维夫交响乐团相形见绌。那么，我还能为他们提供哪些他们不知道的宝贵建议呢？
我并没有答案，不过我可以分享自己对音乐的热情，而且至少在这一点上我是有优势的，毕竟，古典音乐一直被公认为一门高雅且值得尊敬的学问。或许指挥大师（虽然我从不认为自己与这个头衔相匹配）的特殊光环可以让他们对我的好奇心和注意力维持几分钟，不过也仅此而已，我必须“勾住”这些高级经理，紧紧抓住他们的注意力。
我决定这样去做：不是告诉这些高级经理们怎么做，而是展示给他们看。与其担心自己和他们在对方领域内的无知、金融家和艺术家之间错综复杂的关系，以及两个行业之间的差距，不如把美好的事物直接展现在他们面前。我只需倾听他们的讨论，或许就能产生丰硕的结果，而且这个美好事物必须是让我满怀热情的，无须解释就能使人感同身受的，没错，是指挥！从指挥家身上能够清晰地展现出领导者和管理者的影响力，这些高级经理们要做的只是观察。【看书累了吗？休息一会！更多新书朋友圈免费分享。微信xu eb789】
我打开自己的视频资料库，寻找那些在我脑海中留下深刻印象的非凡瞬间，其中蕴藏着引领和指挥的本质和精髓。我花了几个小时的时间，在演出视频中精心筛选出六位伟大指挥家的短片，把它们播放给尤瓦尔看，我们试着不从音乐的角度，而是从领导者的角度来解读这些指挥家的指挥方式。他们是什么类型的领导者？我们可以从他们身上学到些什么呢？当我们决定采用这种演讲方式时，顿时觉得自己已经准备好了。
会议室里大约坐着30个人，椅子排成紧密的半圆形，就像是一支小型的管弦乐团。人力资源部的主管是这样介绍我们的：
这两位嘉宾来自另一个世界，他们的知识是用另一种语言编码的，不过我知道，他们准备了一些东西可以展示给我们，这会对我们有所助益。
然后，我们的演讲就开始了。我说：
还记得你上一次走进音乐厅，在音乐会开始前的几分钟，你在就坐时是什么感觉吗？你看着台上的乐手，他们正在自己的乐器上反复演奏着一些音乐，似乎与周围嘈杂的环境没有任何关系，他们完全不在乎旁边的乐手在演奏什么，这就产生了一团混乱的声音。
既然大多数人都曾在音乐厅听过现场演奏，那么唤起类似的回忆并不难。接下来，我继续问道：“那么，在工作中有没有出现过这么混乱的场景呢？”“一直都这样！”从银行家人群中传来一个调侃又无奈的声音。我说：
接下来舞台上会发生什么呢？他们在试音，一位乐手会站起来弹奏一个标准音，然后每个人都会以同样的方式演奏这个音。办公室也有类似的情况吗？
“噢，当然，我们有太多规则需要遵守了，可是我不确定大家都能做到……”有人回答。
乐团和企业的共同点基于，在管弦乐团中演奏是具有双重特质的。一方面，你作为一名独立音乐家，暖场时不必理会舞台上的其他人，因为在这个十分透明的组织里，乐手要为自己的演奏承担全部责任，你希望有很好的表现。另一方面，乐手也必须在一段时间内无条件遵守乐团的特定标准。因此，在独奏和合奏的需求之间保持着既紧张又微妙的平衡——这与企业既想鼓励员工追求卓越的个人表现，又希望他们和谐共处所面对的是同样的挑战。
当我提到“指挥家所面临的一个严峻的挑战是需要协调数十位相当自我且敏感多思的艺术家”时，我在这些银行家的脸上看到了好奇，还听到一些有趣的对话。比如有人说：“原来他们也会面对自我的问题。”
这下我可以放心了，显然，我们之间的差距仍然存在，但是这些差距再也无法定义我们。当我们对人类行为有了更深层次的思考时，一个可供分享的观察框架就产生了，这样我们就可以探索这些差距，每个人都能用独特的语言来描述自己的所见所闻。
首先，我想从广义的音乐中寻找难以企及的“和谐”实例。别小看“和谐”，无论是在小型组织（此时“婚姻”浮现在脑海中）还是大型组织，和谐对我来说并非“涅槃”一般超脱、终极、永恒不变的极乐状态。在音乐、生活和事业中的和谐，是一种持续的、协调良好的运动，以及所有参与者之间不断演变的关系（尽管有时这种关系并不协调，还是会以更高程度的协议解决），创造出一种成就感与愉悦感。
所以，我带银行家们一起欣赏维也纳爱乐乐团在新年音乐会上演奏的传统闭幕曲《拉德茨基进行曲》（The Radetzky March）。他们看到了一位跳着舞的快乐的指挥家，听到了每一位乐手的出色演奏，还听到了维也纳音乐厅里2 000名观众随着音乐的节奏鼓掌的声音，掌声和谐地融入音乐中，要知道，这些观众通常是非常保守而矜持的。或许因为掌声太富有感染力，会议室里的一些人也跟着鼓起掌来，我们在某种意义上也成为和声的一部分。整个会议室被一种和谐的气氛包围着，能感受到这一点是因为我们看到每个人的脸上都挂着微笑。
“你们认为这算是成功吗？”尤瓦尔问道。
“当然，非常成功！”银行家们回应道。
“那么，你们认为这是谁的功劳呢？”
接下来发生的事情出乎我们的意料：每个人都有话想说。我们听到很多人开始都会这么说：“我不是很了解古典音乐。”然后，他们完全抛开之前说的这句话，开始发表自己对如何运作整件事情的观察和分析，这样，他们就能找出特定个体对成功的贡献，其中包括作曲家，甚至还有鼓掌的观众。我说：
这些人如此了解且迫切希望融入“产品”，想要成为乐团和音乐演奏的一部分，这难道不是你们想要达成的客户关系吗？客户知道什么时候需要认真听取你们专业人士的意见，知道什么时候需要支持你们，跟着你们的节奏“鼓掌”吗？甚至，客户能心存感激，在你们早上进入办公室的时候，站在门口鼓掌迎接你们吗？
他们的脸上再次露出微笑，被认同的需求普世皆然，而且我们所做的一切似乎再次印证了人类的一般需求。我们原本对这些需求了然于心，却不知出于什么原因让我们在成为专家的过程中弱化了自己的渴望，并逐渐将之遗忘，直到被提醒后才再次想起。
当这些高级经理发现他们观察得没错时，我们之间的差距似乎不再像是一道屏障，反而更像是获得新视角的方式。现在，在两个截然不同的学科群体之间，没有等级之分，能够彼此交流意见和想法，这些意见和想法受到所有人的重视，而且，发表的意见和想法远比发言者的身份更重要。
这时，我提议玩一个游戏，模仿一档美国选秀节目《美国偶像》（American Idol）的形式，让所有高级经理作为评审员，六位指挥家作为“参赛者”，并欣赏他们一系列的表演。我要求他们在六位“参赛者”中选择一位，不但要愿意与其一起共事，而且得愿意让他成为银行的领导者或高级管理人员。
我的听众事先并不了解这六位“参赛者”，这样的“无知”反而让他们更加不受约束，可以通过自己的所见所闻做出自由联想。起初，我们在一起静静地欣赏短片，但沉默并没有持续太久。不一会儿，会议室里就有掌声也有笑声，还有人说，他们可以把屏幕上的画面与自己在摆满红木家具的办公室中的日常生活联系起来。
还记得投资部的老伯克维兹（Berkowitz）吗？完全就是这个家伙啊！
你看到他摆出的那副表情了吗？真是让人不寒而栗啊！我看有人要被炒鱿鱼了。
显然，经过讨论之后，必须设置投票环节才能使这些游戏伙伴更投入，毕竟这是一个严肃的游戏。这个游戏提供了一个远离日常工作场景和现实的安全空间，还提供了一个额外的安全保障，这个保障就是他们的选择没有对错之分。因为无论选谁，被选中的人都是伟大的指挥家，所以他们可以大胆探索，并承担失败的风险，而且觉得很有趣。另一方面，他们很清楚游戏的规则，既然愿意参与其中，并发表自己支持或反对这些“参赛者”的观点，就证明这个游戏与他们自身工作的正相关性。
很快，讨论就转向了他们自己：他们的态度、价值观、优先考虑的事情以及好恶的事情。他们仍然在询问和讨论不同的指挥家，有许多显而易见的差异值得被关注和解读，比如跳舞和指挥有什么共通之处？指挥家短促有角度或圆滑的手势会让演奏的音色有什么不同？但是，这些解读与他们在工作中的应用是并行出现的。这两条线有趣地融合在一起，如果有人打断了别人的讲话，就会被警告说：“请让我说完，不要像视频里那位独裁者一样控制我！”
这场在特拉维夫进行的演讲的时间比原计划要长，当我们离开时，会议室里依然很热闹，大家以对话、探讨和微笑的方式交流。我们觉得做了一件正确的事，似乎打通了脉络，而我们是用什么工具打通的呢？如果能够找到这个工具，我们就能够复制成功。
直到15年之后，我的儿子伊姆利（Imri）——一位对哲学有着浓厚兴趣的钢琴演奏家给我介绍了一篇文章，直到那时，我的疑问才最终获得解答，它为我开启了新的职业生涯。
事实证明，我正在履行一个“无知的教师”所扮演的角色，它令人得到极大的满足，我却自始至终没有意识到这一点。请允许我解释一下。
当代法国哲学家雅克·朗西埃（Jacques Rancière）在《无知的教师》（The Ignorant Schoolmaster）中提到一个理论，它来自19世纪法国教授约瑟夫·雅克多具有独创性的观点：
一个无知之人可以教会另一个无知之人他自己也不懂的知识。
我发现对我来说，这句话只需读两遍，就会发现它能带来一种难以置信的感觉，其中掺杂着惊奇和喜悦。这可能吗？如果是这样的话，这个过程就像发明永动机一样神奇。我们每个人都能成为其他人的老师，可以教会他们做任何事情！在“普通”教学中，老师希望清楚地了解自己的教学内容，但是很明显，我们知道的每一件事都包含如此多的无知！因此，这是一种获得无限新知识的方式。
可是，要如何做到无知呢？目不识丁的人要怎么教孩子读书呢？在这里，我们需要理解的是，“无知”不能等同于“愚蠢”。更重要的是，雅克多思想的基础是“智力平等”的主张，这意味着，即便是目不识丁的农夫，既然他能对“如何以最好的方式种植农作物”无所不知，那么，他的智力水平就相当于优秀的律师或优秀的科学家。不仅他们的智力是平等的，而且，如果一个人能够精通一门学科，就意味着他也可以精通另一门学科。从某种意义上来说，只要能够明白这个道理，就证明你有能力学习其他知识。雅克多甚至认为，如果你能够很好地完成母语习得就足以佐证这一点。所以，教师所展现的“无知”只是出现在他教授课业的特定情境中，除此之外，一名优秀的教师即使拥有“相关”的知识，也应该知道如何跳出知识的框架：不把自己的知识教给学生。
那么，教师要做什么呢？如何成为一位出色的教师呢？朗西埃以轻松的语气写道：
教师命令他的学生到森林里去探险，然后回来告诉自己，他们都看到了什么，对这些所见有什么想法。
换句话说，他鼓励学生自行诠释自己的发现。教师面临的挑战是在学生的研究遭遇挫折、意志力薄弱而非智力不足时，及时地提供帮助。他必须确保学生们全神贯注。在这个过程中，教师验证了学生学习的过程，而非结果。对于学生针对特定现象的学习成果，无知的教师选择“刻意无知”（willfully ignorant），其高明之处在于，帮助学生发现那些或许连教师都不了解的知识。
当我们把思想从教学转向领导力上时，我认为，雅克多对于教师角色的独到见解也能转移到同样积极且充满希望的领导者角色上。
第一步是接受这个观念。任何人既可以“学”也可以“教”，因此，每个人既能成为“追随者”也能成为“领导者”。领导力并非是追随者无法企及的能力。
第二步是了解知识。我们都在非常努力地获取成为领导者所需的智慧资产，那么，我们来之不易的宝贵经验该如何处理呢？还有专业知识呢？难道现在要让我们抛开一切已知，臣服于“无知”之下吗？当然不是，我们在这里宣扬的“无知”并不是它的传统定义，传统定义或许是指缺乏知识或重要常识。比如，以为吸烟对身体无害，或者无法在美国地图上指出内布拉斯加州在哪儿。