家庭观念可以不包括任何羞耻感或罪恶感吗？总之，旧的家庭模式在现代企业已经行不通了。原因有很多，包括企业规模变大，老板和员工之间产生阶层隔阂，更不用说待遇差距持续扩大，管理层和员工的流动频率与日俱增等问题了。然而，我们还是经常听到“我们就像大家庭一样”的说法，真正以家庭为基础的企业文化还有希望吗？这个如此符合直觉，让企业听起来如此强大、稳定、包容、有同理心和关怀的承诺，却注定只能沦为招聘时空洞的噱头，就像宣称每年都会组织公司团建，实际上却往往无法实现一样。
家庭型企业文化的潜能可能来自“新家庭”。在这个更开放的家庭观念中，孩子可能有多位家长（通常是1～4位，性别不限），以及人数至少两倍以上的祖父母，更不用说还有多位兄弟姐妹和其他亲戚了。同样，在矩阵式组织中，软件工程师可以是多个产品开发团队的成员，对不同的主管负责，在公司各个部门的薪资也不一样。显然，在这些新机构中，旧家庭模式的松绑和改变也带来了一些稳定优势。不过，一旦家庭模式有了新变化，这种灵活性对于想产生“家庭感”的新组织来说就大有助益了。新家庭不再以固定的角色、合拍的性格来定义，而是由组织内部的成员自行选择所形成的关系来定义。新家庭不会用架构的形式强制施加某种关系于员工，而是让员工选择最能长期维持有意义的关系的方式，并有意识地加以利用。
如果托斯卡尼尼以新方式领导“新家庭”，并且一如既往地投入感情，他会怎么做呢？在以新家庭为基础的企业文化中，领导者不会将自己的情感施加在他人身上，也不会期望他人必须感受到什么以作为回报。相反地，他必须让员工自主选择这种关系。发生这种情况的主要条件，是员工投入的责任感要超越纯粹的专业领域，也超越日常的工作关系。
托斯卡尼尼把他与真实家庭的关系模式复制到管弦乐团上，从而实现了旧的家庭模式。新家庭模式不仅需要领导者利用自己的家庭经验，而且需要每个成员也必须利用自己完整的家庭经验，将其过滤之后融入职场生活中。不管快乐与否，每个家庭都不同，领导者的职责就是维持一个空间，让各式各样的生活经验可以具体化，融入组织的独特文化中。这种文化注定会不断流动、不断受到审视，受到所有关系人的价值观、情绪、信念等因素的影响，不是让成员被迫地接受“家庭”，而是主动地创造家庭。