一、要相信专业
你没上场，最烦的却是你。
曾有位民营企业老板，每天都很忙，指导程序员如何编程、指导市场部如何写文案、指导设计师如何画出好的产品图……后来，CTO（首席技术官）走了，市场总监走了，首席设计师也走了……
如果刘邦不善用人才，让人才发挥专长，什么事都自己来，那应该很难成为汉高祖，倒是很有可能被累死。
用人不疑，疑人不用。这个“不疑”，指的是不怀疑他的人品，也不怀疑他的能力。因为用不用这个人，是前期的工作，应在选人时做出判断。而选定以后，应该有一定范畴的放权，让他在总体战略下充分发挥才智。如果他没有做出让你满意的事迹，只能说明你没选对人。此时你可以选择留用但让他接受更多训练（假如他是可造之材），也可以选择换人。
观棋不语真君子。你不是他，不知道博弈者的真正路数。指导前，可以先问，也许听完答案之后，你就觉得之前是自己浅薄了。
为了不显出自己的“浅薄”，带领团队时，在我了解的他们的能力范围以内，一般我最常说的是三个字：“听你的。”实践表明，我每每一说完这三个字，听话者的眼睛会立刻闪起光，仿佛受到莫大的信赖、尊重和器重，接着会超预期地完成任务，以不辜负期待。但要注意，前提是“在我了解的他们的能力范围以内”，因为对一些能力实在不足的，放权可能会把你和他都毁了。相较于什么都要管，和谁都要较劲，对自己招募而来的人才都要指手画脚的管理者来说，我可以说是非常“懒”：你能办好，就交给你；办不好要早点说，大家一起想解决方案。
当然我希望别人对我也是如此。我对合伙人常说的一句话是：“我们要互信，即彼此相信对方的智商、情商、能力、品位，以及态度。”有这层互信存在，可以免掉不少唇舌解释，因为解释耗时，耗精力，而且可能很难解释清楚。有人说：“被误解是表达者的宿命。”我认为，互信能够弥补许多因表达不足而引起的误解。
二、别着急发表意见
“It takes two years to learn to speak, and a lifetime to learn to shut up. （两年学说话，一生学闭嘴。）”
和别人讨论问题，你要不要先开口？
我这么问，你们肯定会回答我：“不要。”
可实际上，你真的能做到不先开口吗？很多人都喜欢大谈特谈自己的观点，非得把对方说服不可。
我之前带领团队搞品牌建设，其中大大小小的策划方案、营销创意，在头脑风暴时，就算我已有了很棒的点子，也不会先开口。因为我是负责人，我的想法可能会影响到团队的思路和创新，使之先入为主。先让他们畅想畅言，也许他们能带我走进新大陆！
说话就像对弈，先走的那个人既抢占先机，也暴露路线。选择抢占先机还是避免暴露路线，你得根据自己的能耐来决定。
一次，和中欧商学院的师生们晚餐，许多同学互相都不认识，自我介绍的时候，我出去接了个电话，错过了这个环节。接着，一位EMBA学长给同桌的MBA学弟、学妹们分享起创业心得，说到有感触的点，我忍不住发出共鸣：“是的！”他诧异地转头看我，然后他回过神继续，话题延展开去，有一位MBA学弟需要投资帮助，我想到正好有朋友可以帮他，就回应他这部分可以怎么操作。EMBA学长再次看我，故意惊呼状：“啊，我最怕你这样的人了，像个什么都不懂的高中生坐在那里，居然一开口就要吓死人。”当然学长是谦虚的玩笑话，我也并没有厉害到能吓到他，智慧的他只是表达了一种现象：在还没有搞清楚在场的都有谁之前，先不着急说话。
还有一些人自带“热场”功能，一冷场，他们就想抢救。其实，并非所有场合都需要热。比如历史上的鸿门宴、杯酒释兵权、煮酒论英雄……还没搞清楚场合的主人是谁、该场合的目的是什么，一动不如一静，有些场合要的就是那种“隐形”的大侠，大隐隐于市。
除了别着急发表意见，也别急着下定论。
对周遭的人和事，由于我很怕别人在不了解事情来龙去脉的情况下就对我做出判断和评论，所以，在充分了解一件事前，我也不会妄论。充分了解一件事，未必是了解它的全部，而是正确掌握能够对事态做出判断的关键信息。我也不太爱给别人或者别人的事去定性、下结论，除非当事人将事情全盘告知我，以求咨询建议。
好几年前听过一位朋友的苦恼，当时他想换工作。我询问原因，他说了这样几个场景：
他作为刚进公司两个多月的员工，参加了一个讨论会，轮到他发言时，经理显得不怎么情愿听，总是跨过他听别人的观点，眼神也鲜有停驻在他身上。
他去敲一位同事办公室的门，刚进门的一刹那：“Hi，Mike……”还没等他说什么，Mike的表情立刻绷紧，微微皱起眉。在随后的沟通中，尽管他表明来意，但Mike还是对他说的每一句话都有隐约的抵触，一副“你懂什么，我真的好忙，拜托快点说完”的表情。
是的，他们在他讲话以前，已经先入为主，有了“这样一个新人一定带不来价值”的观念，自然没有耐心再听他要说什么。这种情况的产生往往不是对方太自信，就是太不相信你。
结果，几个月后，他居然没离职，原因是在一次项目研讨中，从新加坡来的亚太区总监逐一听取各部门的建议，这位朋友的见解有充分依据支撑且经过严谨分析，从其他那些不痛不痒的观点中脱颖而出。
由此可以看出，管理者至少应该给他人一次机会，听他表达清楚。