作者：张瑞敏
海尔集团董事局主席兼CEO
张瑞敏，1949年1月出生于山东莱州。1984年，张瑞敏接手资不抵债、濒临倒闭的街道小厂——青岛电冰箱总厂（海尔集团的前身），开始了“打天下”的生涯。
张瑞敏在海尔集团狠抓产品质量，引进海外生产线，砸毁76台有缺陷的冰箱成为标志性事件。海尔冰箱于1988年获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌，自此奠定了其在中国行业的领先地位；从2008年起，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率多次蝉联全球第一，成为全球白电第一品牌。海尔集团在2005年开始践行“人单合一”模式，并逐渐见效，于2016年营收首破千亿元。现在的海尔集团打破层级结构，变成一个上千家公司运转的创业平台。
海尔集团的创新管理模式兼收并蓄，吸收了包括日本、美国、韩国等先进理念。张瑞敏结合企业实际，提出OEC管理模式[1]、斜坡球体论[2]、市场链等管理创新理论，获得了国际管理界的高度评价。张瑞敏是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家，2015年入选全球50大思想管理家，被称为“中国企业界的思想家”。
张瑞敏相信“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业的成功是因为踏准了时代的节拍。
自1998年以来，海尔集团共有十几个案例被哈佛商学院采用。2018年，哈佛商学院引入海尔集团的新案例课程，张瑞敏受邀分享了他带领海尔集团24年探索新模式的整个历程。本文为他在哈佛大学的演讲，有删减。
张瑞敏著有《海尔是海》，代表文章有《传统企业转型必须全系统颠覆》《时代性企业的经营逻辑》。
哈佛大学是世界顶级的大学，所以在这儿演讲我感到非常荣幸，而且我和哈佛大学非常有缘。20年前，也就是1998年，我们当时的案例被哈佛商学院选中，我受邀来哈佛商学院参与了我们的案例授课。
20年后的今天，我们又有新的案例进入哈佛商学院。和20年前不同，这次的案例研究的是物联网时代的商业模式。移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网，并且物联网经济的规模比移动互联网大得多。但是，物联网时代的商业模式到底是什么？现在还没有定论，但是你肯定要去探索。我们有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业，都不要说自己成功。我认为永远没有“成功”这个词，因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。一旦踏不准节拍就会万劫不复。柯达就是一个很典型的例子，摩托罗拉也是，这样案例还有很多，包括很多曾经达到世界顶级地位的企业。
过去中国企业没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。
哈佛商学院这一次引入海尔集团新案例的课程叫“管理与变革”，海尔集团案例属于“全面转型：行业动荡和商业模式变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔集团在物联网时代的商业模式探索。关于海尔集团的物联网转型，哈佛商学院在2015年就到海尔集团去调研并制作了一个案例，今年为什么又继续这个案例研究呢？因为所有学员都认为物联网是个方向，但到底怎么做，还是很难找到办法。我今天的分享也不是唯一的结论，只是我们的探索。我要跟大家分享的就是海尔集团探索新模式的整个历程。
海尔的发展历程
下图有三条横线，分别代表了三个不同的维度，从下往上依次是：发展历程、“人单合一”模式和哈佛案例。
第一条线是发展历程。海尔集团的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小工厂，员工只有几百人。全年的收入折合美元只有53万美元，亏空就达到22万美元，也就是说，这个工厂就要垮掉了。一年中换了三个厂长，谁都不愿意去了。我当时是这个工厂的上级领导，没有人愿意去就把我派过去了。其实我也不愿意去。
当时工厂里面的情况是什么样子呢？我去的时候是12月，天气非常冷，比现在的波士顿要冷得多。车间里所有的窗户都没有了，四面漏风。一问才知道，因为没有钱买取暖的煤，工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了，工厂里基本上见不到工人。我去了以后做的第一件事是整顿劳动纪律。我首先制定了13条管理规定，其中很重要的一条是任何人不准在车间里面大小便。到了这个份儿上，工厂的管理水平就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。
1985年发生的一件很重要的大事就是砸冰箱。当时我们正在洽谈引进西德的生产设备。大多数员工都认为，只要进口设备和技术引进来了，生产肯定就会好的。但我认为，如果员工质量意识淡薄和素质非常差，即使引进先进的设备和技术也生产不出一流的产品。当时，我收到一封投诉信，投诉冰箱的质量有缺陷，我借此机会把仓库里的400多台冰箱全部开箱检查一遍，结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这76台有问题的冰箱当众砸毁，而且是谁干的谁来砸。砸了冰箱不代表质量就好了，目的是提高大家的质量意识，树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。20年前，在哈佛商学院的课堂上还有学生提问，认为这个做法非常激进，会不会引起矛盾？
我当时采取了一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁，但这次不扣大家的钱，而是把我的当月工资全部扣掉了。我当时一个月的工资只有50多元人民币。所有人都没有话说了，下定决心一定要把质量做起来。由此，我们树立了一个观念：企业里不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提高了，企业就可以增值。我们坚持这一观念，从原来一个资不抵债的小工厂，发展到现在已经连续9年蝉联了全球白色家电的第一品牌。
第二条线是海尔集团的“人单合一”模式。“人单合一”，人就是员工，单就是用户，合一就是把员工的价值和用户的价值合一，这一部分后面再具体讲。简单地说，就是企业里没有层级了。海尔集团目前在全球有7万多人，过去最多的时候达到11万人。变革最大的时候我们把1万多名中层管理者辞掉，他们有两条路可以选，要么创业，要么离开。现在的海尔集团不再是层级结构，而是变成一个创业的平台，有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后，很重要的一步就是也要改变薪酬制度。过去是企业付薪，现在变成用户付薪。我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候，大家觉得很难理解，但是互联网时代必须这么做，必须把员工和用户连接到一起。我们从2005年提出“人单合一”的概念，一直探索到今天，13年的时间，虽然经历了很多曲折，但终于开始见效了。
见效的标志从两个方面得到了体现。
一是国际标准的认可。在“人单合一”模式的体系中，有一个很重要的构成就是大规模定制平台。大规模定制是物联网时代的趋势，德国工业4.0也在做，我们的COSMO平台也在做。这两个解决方案，加上美国的、日本的解决方案一起被送到IEEE（美国电气和电子工程师协会，国际四大标准组织之一），结果我们的模式胜出，被选择主导制定大规模定制的国际标准。
二是普适性的认可。“人单合一”模式无论在国外还是在国内，都得到了复制。例如，2016年海尔集团兼并了美国通用电气家电（GEA），它有120多年历史。在我们兼并之前的10年，它的销售收入是下降的，而且下降幅度比较大，利润也基本没有大的增长，但是GEA复制“人单合一”模式之后，仅仅一年的时间，它的销售收入增长了6%，是同行业的两倍，更重要的是利润比上一年增长了20%。这说明“人单合一”模式适用于世界上其他的很多国家。
第三条线是哈佛案例，也就是哈佛商学院收录海尔集团案例的历程。从1998年以来，海尔集团共有十几个案例被哈佛商学院采用，最有代表性的是三个，分别是1998年的《海尔文化激活休克鱼》、2015年的《海尔：与用户零距离》和2018年的《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。
这三条线之间的逻辑关系是这样的。第一条线说明海尔集团发展得非常快，而且是颠覆性的创新发展；第二条线是对第一条线的支持，没有“人单合一”模式就不可能实现这么快的发展；第三条线是国际认可的结果。
这个结果说明了一个道理：一个企业最重要的不是规模有多大，而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。美国经济学家大卫·蒂斯在20世纪90年代就提出动态能力的战略理论。动态能力的观点认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。很多企业有核心竞争力，做成了行业老大，但时代变了，如果不能动态更新核心能力，那就死定了。
海尔集团的发展历程就体现了大卫·蒂斯所说的动态能力，根据时代的变化，持续改变内部的组织结构，跟时代一起变。
“人单合一”六要素
“人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为“人单合一”模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。
六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
企业宗旨
企业宗旨体现为两个理念——企业理念和人员理念。
传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是2500多年前老子在《道德经》中的一句话：“上善若水，水善利万物而不争。”也就是说，企业和社会，和用户的关系，不是去争利，不是只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否则只争谁是老大，最后没有社会价值，企业再大也会死掉。
人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，是指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业时，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是它们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，这就是“人单合一”。
“人单合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受，这是因为全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。“人单合一”就是让每一个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。
管理模式
管理模式要从四个角度来说：理论依据、价值主张、支持平台、价值体系。
第一，理论依据。两百年来，传统管理的理论依据只有一个，那就是“分工理论”，它最早是由亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》出版于1776年，第1章就是论分工。他举了一个制针的例子。在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根针，但是如果把制针的过程分成18个工序，由10个工人分工来做，每个人每天可以做出4800根针。
在分工理论的基础上，诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。美国人泰勒被称为“科学管理之父”，其贡献是到今天为止我们还在使用的流水线；德国人马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”，其贡献是到今天为止我们还在使用的科层制；法国人亨利·法约尔被称为“现代经营管理之父”，其贡献是到今天为止我们还在使用的职能部门。流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但在今天都要成为过去。
海尔集团“人单合一”模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中有两个观点，一个是制造从大规模制造变成分布式制造，另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样的。
第二，价值主张。传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为X理论和Y理论，X理论主张人性本恶，Y理论主张人性本善。分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生福特模式，Y理论和“社会人”假设催生丰田模式。我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。
海尔集团“人单合一”模式的价值主张，强调以价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。互联网定律里有一个梅特卡夫定律，即网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中担心的问题，即价值理性会沦为工具理性。我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来了。
第三，支持平台。工业革命以来，世界上公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，另一个是丰田的JIT产业链模式。福特的流水线模式局限在产品端，丰田的产业链模式从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。
海尔集团“人单合一”的支持平台是并联的多边平台，比如海尔集团的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。
“现代政治哲学之父”马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利，就不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它们只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。因此，在物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是关于名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，而移动互联网时代是关于平台的竞争，比如电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。
第四，价值体系。不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条：创造价值和传递价值。
在传统时代，这两条都没有做好。比如创造价值，传统企业的方式是大规模制造产品争第一。关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。
海尔集团“人单合一”模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值的过程中实现自身的价值。
这个协调一致的体系在机制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入（见下图）。
首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是要持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，它们的产品开发出来总是无懈可击。前两年我去硅谷，他们有一个观点我认为非常对。如果你开发的产品上市的时候不能够使你感到脸红的话，那说明你的产品推出的太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户的需求迭代。然后，体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表改革了。传统的利润表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表认为非常好，他们现在联合北京大学成立了一个小组持续研究推广。
产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，可以产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。
组织架构
传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔集团“人单合一”模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。
海尔集团把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫作平台主。平台主的单是看你这个平台能产生多少创业团队；一类人叫作小微主，小微主的单是看你能吸引多少创客；一类人叫作创客，竞单上岗，按单聚散。三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔集团才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。
雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是通过在网络上发现游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源，把游戏笔记本这个市场做起来的。在把硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，从而进入一站式游戏平台的领域。
驱动力
驱动力就是薪酬。我认为所有企业驱动的动力主要是薪酬。
传统企业的薪酬大体是两种。第一种叫作宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。
海尔集团“人单合一”模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。
以GEA为例。海尔集团兼并GEA之后，我们用这个机制，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后，它盈利了1248万美元。驱动这个部门产生翻天覆地变化的就是薪酬制度的变革，它把每一个人的积极性都充分调动了起来。明天我会和诺贝尔经济学奖得主哈特教授讨论这个问题。他在《企业、合同与财务结构》中提出不完全契约理论，指出了委托代理激励机制不可能把每个人的激励都一一和价值对应起来。我认为“人单合一”从某种意义上回答了这个难题。虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。如果大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，那么只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。“人单合一”可以解决这个问题。
财务体系
传统企业的财务体系以利润表为核心，反映的是产品收入及价值。
海尔集团“人单合一”模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。其实用户要的不是一台洗衣机，他们要的是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。
物联网
传统时代没有物联网，现在已经进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔集团做的则是用户传感器。
移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。比如，海尔集团的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。
点评
引领时代的企业与企业家
刘文瑞
西北大学教授
毫无疑问，在40年的改革开放大潮中，海尔集团是企业的样板，它的掌门人张瑞敏是企业家的楷模。从砸冰箱到“人单合一”，海尔集团的韵律就是时代的韵律。
“企业家”一词，在中国多有误解。所谓企业家（entre-preneurs），既不是资本家，也不是实业家，而是冒险和创业的经营者。海尔集团作为中国企业的代表，它的发展历程不仅是企业创造财富的过程，也是社会组织变革和人员精神升华的过程。大体上，海尔集团经历了改革初期的产品制胜、从“人单合一”起步的组织变革、以孵化创客为代表的新型文化这样的升级换代。所以，它很有可能预示并引领着中国的企业经营方向。
追求质量和销量，追求利润，是企业的本能，人们不会误解。所以，对20世纪八九年代以产品求胜的海尔集团，人们自然而然会心生崇敬。然而，对21世纪创客化、平台化的海尔集团，由于它走在时代前面，所以，还有不少人在观望。“人单合一”的组织变革，把原来的科层体系变成服务平台，把听命于上级的员工变成自主小微，把面向内部变成面向客户，这种新型组织是前所未有的。“人人都是CEO”，意味着企业管理将走向高度自治，产品与服务突出个性。在目前，这种模式在中国推广依然具有难度。正因为如此，就更值得探究。可以说，海尔集团在这方面的实验、张瑞敏为此付出的努力，都会在中国企业发展史上留下浓墨重彩的一笔。
“人单合一”实现了企业与用户的直接对接，用户反客为主；小微创业充分调动了员工的自主创新能力，改变了企业生态。对于企业来说，这种组织转型和管理转型，难度不在技术措施上，而在人员上。众所周知，任何企业都会有两类员工：一类员工把工作当事业；另一类员工则把工作当饭碗。“人单合一”的组织变革，平台主、小微主和创客的自由流动与重新组合，既给员工带来了新的机遇，又给员工造成一定的压力，能够促使事业型员工发挥出最大的创造性，可以刺激不少饭碗型员工向事业型员工转化，这正是海尔集团切合时代之处。
然而，任何企业的经营都不会一帆风顺。海尔集团变革的最大难点在于如何转化饭碗型员工。在一线，要让员工做自己的CEO，有的可能勉为其难，有的就会手足无措。所以，这种改革的成败，在于员工的整体提升。原来的事业型员工，在改革助力下变成高级创客；原来的饭碗型员工，在各种压力下向事业型发展；转变不了的员工，则会重新考虑自己饭碗的职业设计。在改革思路上，如何给最终难以提升的员工设计出路，是关键所在。
引领海尔集团前行的张瑞敏，面临着一个重大挑战，即如何实现企业家与思想家的合一。在管理史上，企业家和思想家很难兼容。在管理理论上有重大创新者，极少能在经营实践中同样优秀（以思想家而言，泰勒与企业主矛盾重重，韦伯在现实政治中处处碰壁，法约尔的成功经营和理论贡献是在不同时段，巴纳德在贝尔的经营中被迫辞职，这种例子太多），而在实践中取得辉煌业绩的企业家，往往同相关学者争论剧烈（以实践者而言，通用汽车的斯隆与德鲁克的冲突就极具代表性）。所以，管理史上的思想家与企业家是两类人。西谚所言：“上帝”的归“上帝”，恺撒的归恺撒；中土所论：学者掌道统，帝王掌政统。张瑞敏在“人单合一”的推进中如果能做到思想与实践的合一，引领海尔集团走向不再需要张瑞敏的张瑞敏时代，会产生非凡的世界性意义。
张瑞敏 经典语录
① 所有百年企业都是在“自杀”和“他杀”当中选择了“自杀”，如果不是一次次的“自杀”，早就被“他杀”掉了。
② 并不是说“人单合一”是唯一模式，但一定要符合这个方向，因为“人”是员工，“单”不是狭义的定单而是广义的，即用户的需求。“人单合一”把员工和用户的需求连在一起，由员工去创造用户的价值。
③ 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人，是缺思路；不是缺件，是缺思路。
④ 盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜都能发挥出来，那么每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
⑤ 企业领导应该具备三种素质：一个是激情，一个是谦虚，一个是执着。这就像开车，激情和执着是油门，谦虚是刹车。
[1] OEC管理模式：日事日毕，日清日高。总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
[2] 斜坡球体论：企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力。一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。两力缺一不可。