作者：方洪波
美的集团董事长
方洪波，1967年出生于安徽省。学历史的方洪波于1992年加入美的集团，成为一名内刊编辑。此后从广告科经理，再到市场部部长，又在空调业务中大展身手，方洪波展示了越来越多的潜质与管理能力。2012年，45岁的方洪波从70岁的何享健手中接棒，出任美的集团董事长一职。
方洪波成为美的集团“二次创业”的掌舵人、转型升级的“操盘手”，做了壮士断臂的决断。他带领美的集团进行了组织、管理体系和企业文化等领域的变革，打破千亿魔咒，一次次站上新的高度。如今，美的集团已经迈过2000亿元营收大关，正在经历从量变到质变的关键时刻，变革与转型依然是长期的话题。
在移动互联网时代，如何跟上巨变，才能不被抛弃？越来越多的企业面临着转型压力与挑战，面临着重新定位的选择。
方洪波代表文章有《管理创新比任何创新都重要》《传统企业的再造与融合》。
适者生存，变者永存。方洪波带领美的集团进行的转型实践树立了一个成功的样本，尤其给中国制造业带来极大的信心。掌舵美的集团这家千亿级“家电航母”企业，方洪波坚信要回归转型的本质。在他看来，制造业是一个国家经济结构转型的根本所在，传统制造业的转型升级非常艰巨，“互联网+”并不是解决的根本，而是全要素生产力的提高、产品结构的改善。本文为方洪波2016年出席“第一财经年度峰会”的演讲内容。
在目前的大背景下，有观点认为，制造业成为落后生产力的代表。但我不这样认为，制造业有它的一些发展空间和路径。
制造业转型具有艰巨性
《国富论》中说“一个国家的财富来自大规模商品的制造”，这一点不会随着时间的变迁而改变。而国家与国家之间的竞争，制造业更是无比重要。同样，今天来看，美国的制造业已很厉害，法国有新工业，德国还提出了工业4.0。那么，中国的制造业呢？我们现在都在谈中国经济的转型，但是经济结构怎么转型，往哪一个方向转？核心还是来自制造业。
毫无疑问，制造业是一个国家经济结构转型的根本所在。其他产业的延伸，也是源于制造业。今天我们讲供给侧改革，本质上，供给侧也需要对制造业进行很多的改造。所以，制造业的转型升级，也是供给侧结构性改革的核心所在，就是制造业要通过转型升级，向市场提供更有竞争力的、有技术含量的、有高素质的劳动力，向市场提供更多的资本性的支出。让市场实现全要素生产力的提高，让我们可以把同样的东西做得成本更低，或者创造有附加价值的产品和服务，提供给市场。
传统制造业的转型升级的艰巨性，是我们今天的新兴产业（包括高科技产业、互联网产业）所无法比拟的。很多高科技企业、创新型企业，转型没有那么复杂，但是制造业企业的转型升级非常复杂。中国所有传统的制造业，为什么突然在一个经济周期的变化时期就面临着一个巨大的困境？因为中国所有的制造业在改革开放以后，其成功的本质原因一样，都是依赖于中国的区位优势和庞大的内需，通过做大规模，依靠低成本的优势，快速成长起来。
今天所有的制造业面临的挑战和困难，本质也是一样的，因为过去的模式失效了，还没有建立一个新的竞争和商业模式，这是所有中国制造业面临的一个共同问题。
寻找制造业转型的根本
与传统制造业所对应的就是先进制造业。德国的制造业是世界上高端制造业的代表。
它是怎么崛起的？19世纪末，德国制造业的水平跟今天中国的制造业旗鼓相当，甚至比中国更落后一点。其间，英国通过一项专门的法案，要求从德国进口的产品，必须要标明德国制造，当时这就是一种低质、低价的代名词。第一次世界大战、第二次世界大战之后，德国通过大量的对研发、技术、创新的专注的投入，再加上高端的产业工人职业教育体系结合在一起，德国的制造业最终崛起，并形成了今天站在全世界制造业顶峰的格局。
中国制造业转型的方向应该在哪儿？我们今天所得到的一些转型的范例，或者是路径、课程、经验，在制造业上，其实都是难以复制的。中国制造业起步晚，底子薄，多年都在价值链底部，利润低，没有资本的积累，而且盈利低，抗风险能力更低，所以一下子带来这么大的波动，造成了今天中国制造业的现状。转型不是一蹴而就的，而是一个漫长的系统工程。
我们讲“+互联网”或者是“互联网+”，智能制造、无人工厂、黑灯工厂、生态圈、生态系统、大数据、云计算，所有的这些概念在制造业中是没有错的，方向也是对的，但这并不是根本，我们必须花费更多的时间、精力去找到制造业转型升级的根本。
实现全要素生产力的提高
一个产业，国家与国家之间的竞争，放眼过去几百年文明的历史，基本上还是要依靠技术创新。通过技术进步，推动产品创新，推动劳动力生产水平的提升，在这个基础上，更多地完成资本积累。无论过去的美国、欧洲还是日本，都是遵循这样一个路径。我相信中国尽管有自身的特殊性，但基本逻辑是不会违背过去几百年地球上所形成的这个规律，所以这是一个基本的体会，一个产业是这样，一个企业也是这样。
产业内转型升级的路径就是，依靠技术进步实现产品的升级、结构的改善和效率的提升，这是传统制造业转型升级的路径。我们既然从事了制造业，我们选择的就是这条道路，这条道路是最有竞争力的道路，也是通向我们转型成功的最快的捷径，但是它又很艰巨，因为技术进步的积累是一个长期的过程。
我认为的先进制造业依然是必须通过技术的不断投入、积累，形成技术优势，把技术优势转化为产品竞争力，全要素生产力的提高、产品结构的改善才是真正意义上的先进制造业。提供给用户的产品或者服务，是有高附加价值的，是适应消费者新的需求的，这样，企业才会有更多的盈利。
有了盈利能力，企业才能有抗风险的能力，才能进一步投入到新的竞争优势构建上。总而言之，制造业只要敢于拥抱这个产业变迁的浪潮，转型为先进制造业，那么空间将是很大的，比如说家电，这个地球上怎么可能没有家电？中国还有巨大的市场空间，十几亿人口，每家每户都需要。接下来，还有拥有十几亿人口的印度，还有拥有10亿人口的非洲，全世界有多少家电需求？关键是企业有没有竞争力，竞争力来自哪里。是来自“互联网+”还是“+互联网”？抑或核心的技术进步、产品领先的能力？这是我们需要回答的一个问题。
最后，传统制造业转型的路径是什么样的？美的集团发展的历程，就是中国改革开放、经济发展的一个缩影，我们和多数成功的中国制造业发展的路径、模式、方法是一脉相承的，没有任何差异化。2010年，在经济出现调整，进入新常态的时候，美的集团面临的问题和多数中国制造业面临的问题一模一样。2011年，我们主动进行转型升级，比别人提早了几年。我们转型路径的选择就是，通过不断改变投资方式，改变战略方向，把所有的资源用在技术进步的经营活动上。通过技术进步提升我们的产品质量，改善产品结构，提高全要素生产力的水平。
在经济过渡时期，各个产业都面临着重新选择、重新定位。美国是，欧洲是，日本、韩国也是，中国更是。所有的行业都面临着重新定位的选择，美的集团现在对机器人的介入就是一种定位，揭示了转型升级的两条路，一个是产业间的，一个是产业内的。
点评
转型从改变开始
陈春花
正和岛首席管理学家，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
改变是组织最大的资产，企业的转型正是在不断改变中进行的。企业不应该在遇到危机的时候转型，而应该在最好的时候转型。这需要变革领导者的推动、向死而生对自己发起挑战的勇气和不断重构企业的核心能力。
旧的观念已经终结，过去我们习惯的发展模式正在失效，经验对我们的帮助变得越来越小，稳态已经消失。在这样的时代环境中，转型是很多企业必须面对的问题。方洪波带领下的美的集团从千亿规模到营收超2000亿元，业绩不断创出新高，成为备受瞩目的榜样。稳步增长的背后是其自我突破的实践。美的集团用持续转型变革获取了自己的成长，用行动向众人展现了制造业转型的方法和路径。
企业转型必须遵从市场规律，必须回到市场，转型才会成功。纵观制造业百年的发展历程，方洪波深刻地认识到技术创新对制造业转型升级的关键作用。在企业获得稳健发展的过程中就提前布局。通过技术进步提升产品，改善产品结构，提高全要素生产力的水平，以此来不断提高竞争力。
作为持续推动变革的领导者，方洪波总能提出自己的观点，而非问题。他从外部审视企业，深刻地理解市场和行业的变化。在战略上明确意图，通过不断的技术创新进行价值重构，时刻与顾客在一起，满足消费者的需求，提供附加值更高的产品和服务，使美的集团形成了稳健的盈利能力。不仅如此，美的集团在新业务上也迅速发力，并购了库卡机器人，实现了转型升级的双轮驱动。既保证了现有业务的发展，也提前布局了未来。
美的集团用改变讲述了一个企业成功转型的中国故事。转型是一种内生能力的获取，它帮助企业获得未来可增长的空间。这需要我们进行不断的变革和持续的自我更新。相信更多的中国企业能像美的集团一样在充满挑战的环境中，超越自己，用生长拥抱明天。
方洪波 经典语录
① 单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。
② 中国企业全球化不仅仅是走出国门，还需要有国际化的视野以及对其文化的理解和认同。这些都需要中国企业去摸索。只有赢得信任，才能长久合作。这些都是目前中国企业走向全球化过程中一个比较大的课题。
③ 我所追求的四种管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好后我无处不在，人人都能感受到我的威信和赋予他们的权力；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都能健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。
④ 敢于自我否定，不断对过去成功的模式、经验进行颠覆，找到新的路径，是美的集团能够走到今天的根本原因。
⑤ 美的集团不缺资金、不缺人才，也不缺规模，唯一缺少的是改变现状的决心和勇气。美的集团真正的对手是时代，与任何竞争对手无关，无知、无能、无力不是我们发展的障碍，傲慢和自以为是才是。