作者：王健林
万达集团股份有限公司董事长
王健林，1954年生于四川的军人家庭。怀着成为一名将军的最初梦想，王健林于1970年入伍，1986年从部队转业，进入大连市区政府。伴随着商业大潮，1988年王健林辞官，接盘一个濒临破产的企业，开启了“万达”时代。
万达经历了4次大转型。第一次是1993年跨区域发展，走出大连，成为全国首家跨区域发展的房地产企业；第二次是2000年从单纯的住宅公司向商业地产公司转型；第三次是2003年进军文化产业，从房地产企业向文化企业转型；第四次是从2012年开始跨国发展，实现企业的国际化。值得一提的是，2008年金融海啸，当众多企业恐慌、踌躇不前时，万达却一口气开工7个万达广场，奠定了此后在商业地产界的王者地位。
自2017年以来，万达成立了“万达商业管理集团”，进一步去地产化，轻资产运行，正在经历企业发展历史上的第五次转型。
军队生活带给王健林诸多影响，他作风硬朗、自律务实。也正是王健林的魄力造就了万达的执行力。其执行力名声在外，也是万达创造各种纪录成绩的重要法宝。万达开发的所有城市综合体都在两年内竣工，而且几百商家同时满铺开业。
企业究竟如何增强执行力？要形成什么样的执行文化？形成什么样的执行管理模式？又如何利用高科技、信息化来保障这种执行力的持续？王健林在这篇文章中进行了详细的阐述。
王健林著有《万达哲学：王健林首次自述经营之道》。
最近几年演讲比较多，我讲过万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业。今天我从企业管理角度讲讲万达的执行力，希望大家有所借鉴。
这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%；万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达执行力是怎么炼成的，主要讲四个方面。
万达执行力强
万达执行力强突出表现在两个方面。
一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是中国商业行业第一会，每次有超过1000个商家、上万人参加。在万达商业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万达广场选择“五一”“十一”还是春节开业，对于商家来说，需要招聘的员工、准备的商品完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果万达说“五一”开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟到“十一”或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产品没太多损失，多出来的半年员工工资也会减少商家未来的利润。万达多年前就喊出“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。
二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先，不动产生产周期长，它不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就可以造出一辆汽车。建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两三年，很多企业可能需要四五年，时间越长则变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%～20%很正常。但万达从事不动产15年来开发项目超过100个，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。
万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿元；一个是电影科技乐园，投资35亿元。这两个项目的科技水平非常高，设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新，于是我们边琢磨边干，从2009年开工到现在历时超过5年，目前成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本的高超技艺。
形成执行文化
万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识。
以身作则
现在敢喊这个口号的企业领导者已为数不多。但我多年坚持这条原则，这可能是我在部队的成长过程中打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到，比如说为了反腐败，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在我没有任何亲属在公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但不允许进入公司，做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业，什么都老板个人说了算，决策也不透明，这样国际化就很难做到。而且作为万达的绝对大股东，我从不在公司报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。
没有不可能
在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年要花3个月的时间制订计划，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况不仅有关收入，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无颜面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化：大家都共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。
万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上十几层，建筑面积40万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新调整工作计划。如果不是形成执行力文化，如果没有强大的执行力，也真不是领导说快我们就能快的。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径1公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快、效果还这么好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问：“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？”现在人才竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。如果靠军事化管理、抽鞭子，人早就跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。
武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月就建成开业，创造了奇迹。这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时听说纪念的主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万达的机会，于是我就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉市的新标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂着一些欧式和现代建筑，做得很逼真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居然都没看出来这是我们新建造的，这说明楚河汉街建得还是不错的。
还有长白山国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括9个酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等，用了26个月就建成开业，创造了神话。当时因为长白山国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会，项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。长白山一年只有6个月施工时间，10月后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，全集团几百名核心高管坐飞机到长白山项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。长白山国际度假区开业后效果也很好，开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。2014年第二个滑雪季，客流同比前一年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9个酒店、5000多张床位全部爆满，一房难求。
再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定于2013年7月开工，当年完成30亿销售额。但由于土地等方面的原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天的时间了，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。在这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说了这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么办，但绝不会上来就说不行，干不了，那不是万达做事的风格。
奖惩严格
严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说起来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年的销售目标是70亿元，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年销售超百亿的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工的当年收入就是同类公司员工的好几倍。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排他们上台做先进发言，让他们名利双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。因为按照万达招投标制度，只有行业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁给大家施加了很大的压力，但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们马上启动内部调查，查实情况后将这位副总裁免职了。因为在万达，制度就是高压线，谁碰就一定受罚。
执行管理模式
要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点。
总部集权
中国社会正处于转型期，目前在建筑行业、房地产行业中依然有不少乱象存在。为了防止滋生腐败，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人的作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然这也不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。
垂直扁平
为了控制重要部门，万达的成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。
强化监督
人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错的机会。比如万达的招投标制度，就是所有业务相关行业都要建立品牌库，电缆有电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库，甚至小到开关都有品牌库，进入品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现腐败，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级的万达广场引入的品牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌，尽可能地减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发挥，影响企业发展？但从实践来看，不仅没有影响企业发展，反而推动企业以更快的速度发展。
万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委，也是万达集团的“看门人”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最为严厉，一发就意味着有人要被开除或者受到更重的处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买，就要向他们交几万块钱的现金，还不开发票，这样他们共同贪了几百万元。后来被万达审计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑事责任。
科技保障执行
万达执行力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。
高度信息化
十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，其负责人和业务系统如酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高了工作效率。万达要求所有项目管理信息化，比如万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目的工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入、水平高，2013年，万达被全球知名的信息杂志评为“全球信息化百强企业”，是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业和信息化部评为“全国信息百强企业”并名列前十，是排名前十的唯一的民营企业。
计划模块化
万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划的制订于每年9月开始，历时3个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11月底，万达各个系统的总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。
商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户进场装修，等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由总裁、副总裁和项目总经理管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常运行，系统就亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统就亮黄灯，如果黄灯亮了一周工作量还没补上，黄灯就变红灯，亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有5个总经理在总部候补待命，随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。
慧云智能系统
慧云智能系统是万达在全球的首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，而且无法完全避免人犯错误。在这方面万达曾有过深刻的教训，这也促使我们想尽办法避免出现事故。经过多年研发，万达在2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧云，寓意“智慧的云”，就是把万达广场和万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大屏幕上，完全实现智能化监控。比如员工值班，临到换班时，会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少送风量，起到节能效果。目前这套系统已在4个万达广场进行试点，2014年在全国万达广场、万达酒店全面推广。
万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一，但至少是中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达2013年资产达到3800亿元，收入接近1900亿元；2014年资产将超过4500亿元，收入超过2500亿元；2015年以后，万达即使发展减速，每年环比只增长15%，到2020年，资产仍将超过1万亿元人民币，年收入将超过1000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前100名的超级企业，而且我们要求到那时20%～30%的收入来自国外，成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企业，特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝，就像《汉书·贾谊传》中所说，做到“身之使臂，臂之使指，莫不制从”。
点评
万达执行力从何而来
水皮
《华夏时报》总编辑
王健林是军人出身，军人讲究令行禁止，言出必行。王健林的万达执行力之强是中国企业有目共睹的，而令人生畏的执行力来自什么却未必能形成共识。
在我的概念中，执行力首先来自王健林高度的自律，其身正不令而行，其身不正虽令而不行。万达被央行金融司列为全国房地产金融改革试点企业，而之所以推动万达进入全国先行先试，银行行长的判断依据就是王健林十年如一日的作息制度，早出晚归极其规律，基本上没什么应酬，为人正派让人放心。
其次，团队的执行力来自上下对企业领导人及公司理念的高度认同。万达的员工发自内心地为自己的公司骄傲，自觉遵守规矩，共同打造百年万达、国际万达。公司的目标虽然远大，但是可执行性强、团队协作强、集体意识强，所以万达可以进行节点管理。
再者，万达的制度安排合理，以制度安排弥补个体的不足，同时减少对个体的依赖，公司从上到下纵向管理，分工明确，既有集权又有授权，职责明确，赏罚分明。
万达是一部巨大的机器，王健林是其中的大脑，而其他成员则构成零部件，大脑指挥四肢，行动力浑然天成。
王健林 经典语录
① 人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。
② 什么叫企业家精神？最重要的是两条标准：一是创新或者叫敢闯敢试，二是坚持精神。自己相信自己的这个故事，相信我能做成，失败5次、10次甚至更多次也不怕，接着再干。一个人如果没有这种坚持、锲而不舍的精神，太圆滑或者太容易放弃，是不会成功的。
③ 创新是企业精神的核心要素，万达最重要的精神就是创新，而且是永远创新，创新的停止意味着危机的到来。
④ 转型谈不上害怕，但是如履薄冰、哆哆嗦嗦的心态是有的，迈的步子不敢那么大，或者就说试着来。现在我做决定比较瞻前顾后，会考虑各种因素。不是我的性格改变了，是公司大了，制约的部门多了。公司一旦大了，容易染上大公司病，这提高了企业的安全性，但创新的能力会有所降低。
⑤ 优秀的企业在好的时候要做坏的打算，在坏的时候要做好的安排。