作者：牛根生
蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长
牛根生，1958年1月出生于呼和浩特。1983年他进入乳业工厂，从基层干起，一直做到伊利集团生产经营副总裁。1999年他离开伊利，创立了蒙牛。在“无奶源、无工厂、无市场”的窘境下，牛根生凭借经验、团队和不屈不挠的精神，异军突起。营收从4000万元到85亿元，他用了不到两年。2004年蒙牛在香港上市，成为第一家在境外上市的内地乳制品企业。
企业崛起后，牛根生逐步由企业家转型为慈善家。2004年，他创立“老牛基金会”，此后陆续捐赠所持股份。2015年，牛根生将其持有的全部股份捐赠完毕，成为“全球捐股第一人”。
在改革开放40年中，牛根生治下的蒙牛是一个值得研究的样本。从无到有，从弱到强，它是中国民营企业快速崛起的代表，也是中国经济高速增长的缩影。在企业发展过程中，牛根生在战略、人才、品牌等方面的探索，以及经历的成败得失，仍然值得今天的企业学习、借鉴。
有人说，“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”。人们在惊叹蒙牛速度的同时，也开始探其究竟。2007年，牛根生亲自总结了《“蒙牛模式”的16个“支点”》。
牛根生代表文章有《让员工“51% 给自己干”》《品牌的“最后一公里”》《有市场经济头脑就有一切》等。
写下这个标题，却忍不住自问：存在所谓“蒙牛模式”吗？
说它存在，是因为“昨日蒙牛”蹄痕凿凿；说它不存在，是因为“今日蒙牛”晨新夕异。
“蒙牛模式”可以九九归一，也可以一分九九。在这里，我尽可能略去“人皆有之”者，于是，筛出了“蒙牛模式”的16“支点”——支模式。
1.定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜却能点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
2.作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，唯问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯！
蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。
蒙牛在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
蒙牛的基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。
3.激励模式：财散人聚
我相信，财聚人散，财散人聚。历年来，我把过半年薪分给员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，高管人员拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……
4.文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，正所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办？你还是要坚持“与自己较劲”。因为95%的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。
5.合作模式：打造“企业生态圈”（同心圆效应）
蒙牛的创业纲领中有六句话：股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体，打造企业生态圈。
6.市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可获事半功倍之效。
7.品牌模式：品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“第一性”的，品牌是“第二性”的。没有质量，一切都是负数！这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。
品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶、运动员专用牛奶等。
8.速度模式：飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是无法摆脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。
9.机构模式：“三权分设”
蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。
在民营企业建立党委，蒙牛属于“第一个吃螃蟹”的企业，当初还遇到过一定的障碍。国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，处理好各种各样的问题和矛盾。也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
10.整合模式：三力法则
世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
11.选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实际意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，要举贤避亲。
12.旗舰模式：“参观也是生产力”
通常，人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场……而蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”。这样，蒙牛在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。
由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说，让客户完成“知彼”的过程，消除信息不对称……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
13.创新模式：新拿来主义+软件革命
创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑选，后拿来”成为蒙牛推行的“新拿来主义”。
国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏使蒙牛成为世界乳业大会百年来亚洲地区唯一获奖的乳制品企业。“老牛基金会”的创立也是一种软件革命，它是全球第一个通过捐献股份创立的公益慈善基金会。
14.扩张模式：“分胃不分体”
我们设在各地的生产型事业部，只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂；如果采取“全能子公司”衍生模式，困难就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未做购并。
15.分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是：要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
16.责任模式：大胜靠德
我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、300多万奶农、数十万供销队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向1000所学校免费赠奶一项总投入就近2亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了老牛基金会——截至2007年9月，所捐股份的市值已突破50亿元……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，如果你不关心国家民族的大事，老百姓也不会关心你的事。
点评1
来自传统产业的增长黑客
何伊凡
“盒饭财经”创始人
在改革开放的40年中，牛根生和蒙牛是绕不过去的样本。当我们今天在为小米、拼多多、美团、滴滴等互联网公司所创造的增长奇迹鼓掌时，很容易遗忘在20年前，一家传统的乳业公司也曾是传奇的主角。1999年1月蒙牛正式注册成立，营业收入从4000万元增至85亿元，用了不到24个月，6年之后，2004年蒙牛在香港上市，成为第一家在境外上市的内地乳制品企业，确实是老牛跑出了火箭的速度。
增长黑客（growth hacker）的概念来自硅谷，最早在2010年由Qualaroo的创始人肖恩·埃利斯提出。最初的定义指的是“一群以数据驱动营销、以市场指导产品方向，通过技术化手段贯彻增长目标的人”。后来演绎成具有如下特征的人：目标明确，有定量思维、用结果说话、快速迭代等。肖恩·埃利斯提出此概念时，牛根生已辞去公司董事长职务，专心做慈善，但他在很多方面，都具备增长黑客的特质，这篇文章就完整解析了蒙牛的增长密码。
首先是他的增长意识。一位公司的创始人，必须是公司的首席增长官，如果他不能够做到以增长为公司的北极星指标，则无法在团队内形成增长文化。牛根生对此想得非常通透，他在“速度模式”中指出：企业发展犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，就是一种典型的成长模式。
本文列举了“蒙牛模式”的16个支点，实际就包含了“牛氏增长黑客”的道法术器，如“聚焦，聚焦，再聚焦”，讲的是力出一孔；目标倒推，讲的是方向感；“财散人聚”“与自己较劲”“经营人心”，则都进入了底层架构设计，有利于打破增长黑客的对手——谷仓文化，也就是不同团队之间的部门墙。
距离牛根生写这篇文章已经过去了11年，今天传统产业虽然面临种种挑战，但与老牛狂奔的时代相比，还是温润了很多，重读这篇文章就不难发现，没有传统的公司，只有传统的领导者。
点评2
一头牛跑出火箭的速度之后
张刚
财视传媒CEO
“天下武功，唯快不破。”
十几年前，异军突起的蒙牛堪称“快品牌”的不二代表。彼时，蒙牛以“火箭速度”飞速成长，并在短短六七年的时间里，成为“中国乳业顶级品牌”，一时间，“蒙牛奇迹”风光无限。
能够缔造类似奇迹，显然要靠独到而深厚的功底，蒙牛创始人牛根生将之归结为“蒙牛模式”的16个支点。这些支点包罗万象，从定位到战略，从激励到文化，从生态到品牌，从组织架构到用人理念，不一而足。其核心诉求，就是通过各种手段及机制，最大化地聚拢团队及生态资源，激发所有人的创造力，从而达到环绕速度的“飞船定律”，以期把蒙牛发展成为“世界乳业冠军”。
可以说，在乳品行业，蒙牛开创并践行了独特的发展模式，对内经营人心，对外倍速增长，这也对此后十余年间的创业企业有巨大启发。
当然，诚如NITORI（有“日本版宜家”之称）法人事业部总经理富井伸行所说，“中国企业拼的是速度和规模，日本公司的优势在于忍耐力”。有数据显示，2017年，日本拥有百年以上历史的企业达到了惊人的21666家，而中国的百年老店仅有5家！而且，日本企业普遍在工匠精神、精益管理、研发投入、长远战略布局等方面都略胜中国公司一筹。
当改革开放行进到40周年之际，我们是不是还要一味图快、一味图大？是不是要转而求远、转而求强？这种思维的转换在蒙牛身上同样适用。如今，蒙牛的标签早已从“快”“规模”转换为“安全”“高质量”，企业也比以前更自信，更令人刮目相看。
牛根生 经典语录
① 财聚人散、财散人聚。小胜凭智、大胜靠德。
② 一个人的智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。
③ “有心人”擅长“三大做”：做事、做势、做市。
④ 改变世界的力量有很多种，有的力量可能会让一部分人受益而另一部分人受害，但慈善只有一个目标，那就是共同幸福。
⑤ 金钱是一种神奇的东西。它既能让人流下感激的泪水，也能让人反目成仇。一切取决于你怎么用它。