作者：茅理翔
方太集团创始人
茅理翔，1941年出生于浙江宁波。他做过会计、供销员，45岁时创业，成为“点火枪大王”；55岁二次创业，和儿子茅忠群创立方太厨具。茅理翔着眼方太发展的大局，提出家族企业的管理要淡化家族制，曾被母亲骂“不孝”，但他毅然推动家族企业转型，同时制定了“三三制”战略——带3年，帮3年，看3年。历时9年，方太在转型中一步步完成了企业传承。
方太创业10周年，即2005年，茅理翔从经营一线退下，放心地把企业管理权交给儿子，履行了“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺。茅忠群也不负众望，他在方太大力推行“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的现代儒家管理模式，卓有成效，2017年方太成为首家营收突破百亿的厨电企业。
茅理翔是家族企业坚定的维护者，也是家族企业坚定的变革者。如今，茅理翔正进行自己的第三次创业，他创办“家业长青接班人学院”，出书讲课谈家族企业的传承之道，谈“口袋理论”，谈他对中国企业基业长青的理解。
如今，中国民营企业进入密集交班的时期。中国的家族企业究竟该如何传承？一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？
作为家族企业成功传承的样本，方太圆满完成了传统家族制向现代家族制的转型，企业文化从小家文化转型为大家文化，其经验非常宝贵。本文综合整理茅理翔的《家族企业传承的现实与未来》《家族企业的口袋论》《家族企业如何接班》等多篇文章，以力求透彻解读家族企业传承的方法论。
茅理翔著有《家业长青》《百年传承》《管理千千结》等。
长青的梦想与传承的现实
在中国大陆，虽然10年前人们还不怎么提“家族企业”这个概念，但每每提起，也总是与保守、守旧相联系。经过这么多年，国人又重拾家族传承的理念，越来越意识到，拥有一个百年老店是荣耀，而不是负担。
但从家族传承的现实来看，目前的主要问题出在两个方面。第一，家族两代人之间理念和意愿的分歧：究竟谁来接班，怎么接，什么时候接？第二，家族里亲戚太多，介入家族企业过多而导致矛盾太多，人情问题难对付。
有的家族，儿女太多，人人都想接班，矛盾频发，众口难调。有的家族，独生女儿生性内向，对家业毫无兴趣，也迟迟找不到有商业头脑的女婿，头疼后继无人。有的家族，父母抱怨儿子贪玩不上进，儿子却因为父母长年累月的训斥让他感到不被信任和尊重，所以破罐破摔。
家族企业传承现状折射出来的，不仅仅是二代接班的能力与意愿的问题，更多的是代际沟通与理解的心理问题。这是关系到能否“富过三代”的百年大计。
因为此问题的重大，所以我捐款2000万元给浙江大学，希望通过3个5年的实践，形成一个针对家族企业特殊人群的特殊教学、培训、咨询、跟踪服务体系，找到“家业长青”的答案。
我眼里的“二代”
目前探索的二代传承问题有哪些共性的解决方案呢？
创一代通常出生于20世纪五六十年代，艰苦朴素、吃苦耐劳，有强烈的使命感，文化程度普遍偏低，看重实业。二代普遍拥有高学历，而且越来越多的人有海外留学经历，见多识广、创新意识强，比较看重文化创意和互联网相关的产业，在90后二代身上，这一点极为突出。
但是，和父辈相比，二代缺少置之死地而后生的精神，以及对企业生死攸关时刻的把握和敏感，缺少面对危机时的应变魄力和能力。尤其对仓促接班的二代来说，因为没有经受过挫折，而对创业持有想当然的懵懂和乐观。
另外，看不起父辈的二代也不在少数，对有些人来说，父辈的基业是一件他们并不喜欢的礼物甚至负担。
尽管有种种问题，以我对二代的观察，虽然2010年以前，创二代被贴着“富二代”和“负二代”之类的标签，其实这个群体有很多精英。他们与没有受过“创业家教”影响的年轻人相比更成熟、更早接触到社会真相。他们有父母打下的基础，实现创业梦想更容易，也更有保障。因此，未来30年必然是创二代的天下，他们之中将诞生很多伟大的企业家。
在我的经验里，二代接班者中没有留过学的人创业更容易成功。不是说通过留学开阔眼界没有用，而是说长期在国内生活的人更懂得国情，准备得更充分。留过学的二代中也各有不同，一类人回来以后已经看不上旧的产业和模式，高不成低不就；还有另一类谦虚好学、洋为中用，对新产业模式和机会有更多的思考，这样的海归更容易成功。
二代的最大对手是没有创业经验的同辈年轻人，他们有强烈的创业愿望，擅长创新，因为没有资源，所以也不害怕失去，敢豁出去，简简单单做一个产品就能上马。
对二代要有耐心
二代能否延续前辈的成功，保持基业的有效传承，需要一个宏观完整的体系，从战略眼光、经营管理能力，到道德素养、健康的心理等，缺一不可。使命感、能力、责任感、道德品质，都是可以培养和磨炼的，所以成功的创二代是一定能够被带出来的。
IBM的二代“小沃森”，年轻时是个纨绔子弟，后来的从军经历让他内心发生了巨变，他以军人的意志和魄力来创业，成了一个伟大的企业家。意大利的菲亚特汽车公司，由爷爷传给了孙子，那个孩子也是一个败家子，但后来出了一次车祸，突然醒悟开始专心事业，最终成为一代工业楷模。
谁能传承家业是需要时间来证明的，老一辈需要传承，而新一代需要闯荡，需要验证，他要追求自己梦想，需要先去做自己想做的事，然后逐渐意识到自己的梦想可以和家族梦想联系在一起。
5年、10年、15年，经过严密持续的培养和言传身教，优秀的二代企业家是能够产生的。你要相信时间和家族的影响力。如果时间不能给予你想要的结果，那就是后代的志趣不在这里，只好另谋他法。
“口袋理论”
家族企业在创业初期多为苦出身，全家出动，齐心协力，艰苦奋斗，有的是父母创业，传带子女；有的是兄弟创业，不计报酬，凡是一家人，还未变成两个口袋的从不去想什么股权。即使有的已经成家，有了小家庭，但大家庭还是创业的父母控制产权，谁也不想说股权的事。
我提出的“口袋理论”有两层含义。第一是家族企业内的股份应该清晰到所有家族成员，有多少股权就保有多少发言权，以防止以后出现家族矛盾。至于股份的安排，可以因家族成员参与企业的情况而定。大致有以下两个原则：其一是公平原则，这是传统家文化的“树大分枝”原则；其二是责任原则，兄弟之间责任有大有小，从市场经济文化的角度，也应该考虑这方面的因素。
“口袋理论”的第二个含义是，兄弟姐妹假如都是强人，最好分开经营，防止家族矛盾。在家族企业里，优秀的兄弟姐妹可以共同参股，但不一定适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。我女儿创业在先，她的公司由她全权管理，我儿子不参与。同样，方太是我和儿子一起创建的，让儿子接班顺理成章。
中国人的传统观念是“传男不传女”“传给长子”。但时代变了，观念也应该有改变，应该是谁优秀、谁适合，就把家业传给谁。
有的二代可能是家族的唯一继承人，但不一定具备创业者的素质或创业意愿，属于被动传承家业。与其强行把使命交给他，留下衰败隐患，不如选择更适合，也更愿意接班的人。
两个子女以上的家庭，儿女能力有高低，意愿也不同，那么按照“口袋理论”，应各自立户互不干扰。能力不强的则不必自立门户，原有公司里给他一定的职位或者股权，但不让他参与决策。对同一个“口袋”的继承，儿子不行就培养孙子，没有儿子，女儿又没有能力继承，那就选一个女儿喜欢也有能力的女婿来传承，日本的松下幸之助不就是这么做的吗？
交班需要方法
关于交班，要大胆交、坚决交、彻底交，这是我的观点。
交班需要方法。我的方法是带3年、帮3年、看3年。交班大致有这几种模式，一种模式是让儿子大学毕业以后留学，到跨国公司去工作学习，学成后来接班，但是容易水土不服，还是会出现很多问题；第二种模式就是自己带，做助理，从做车间主任或者销售经理起步。我的模式与别人不同。从方太成立的第一天起，我儿子是总经理，我是董事长，我们两个共同创业，而且边带边帮边看，先后花了9年的时间。
前3年，我把产品开发权交给他，他做得非常好。他发现中国的油烟机基本上仿制国外的比较多，但是技术上并不适合中国国情。因为烹饪习惯不一样，中国的家庭要猛火热炒，油烟非常大，而外国人烹饪时的油烟非常之少。发现了这个商机，我儿子就带领技术人员，共同研究开发适合中国特色的油烟机，开发出来，一炮打响。
后来我们确定了方太设计领先的理念，我们始终找准了这个切入点。3年过去后，我认为他做得非常好。方太从1996年1月18日成立到现在，最大的一个成功就是树立了品牌。2005年世界品牌实验室对方太的评估如下：品牌价值为30.81亿元，居行业的榜首。这样一个优秀品牌的树立，实际上我儿子起了很大的作用。
第二个3年，把营销权也交给他，让他着力对营销体系进行改革，在全国建立了方太强大的营销网络。他确立的一个核心理念就是方太只做厨房产品，走专业化道路。方太开发的六大类产品都没有离开厨房。如果什么都想做，那么结果可能什么都做不好。
最后3年把管理权放给他。我不参与内部管理，也不参加月度例会。GE新接班的伊梅尔特，到中国对话的时候我也参加了。我发现杰克·韦尔奇交班给伊梅尔特花了7年时间，考察了6年，交班是一个过程，而且交接班还必须交给一个团队，要他去组建适合自己的一个团队。
解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。我认为，即使是家族企业，也要明晰产权。产权如何明晰？我用的就是“口袋理论”。
现在我已经成功完成了带3年、帮3年、看3年的9年交班过程。事实证明，成功的交班，将会使家族企业的发展跃上一个新的台阶。
“富不过三代”的最大挑战
“人情”“血缘”是中国人做事业绕不开的一种情结，中国人做企业难以富过三代的最大软肋，就是让人情和关系凌驾于制度与规则之上，凌驾于企业发展规律之上。在很大程度上，家族事业的成败都与之相关。茅家人格外齐心协力，很好地平衡了亲情、人、制度和规则之间的关系。
当一个企业做大做强后，职业经理人的引入是必然的，没有任何一个企业家能够解决和预见所有的问题与危机。经理人能帮助企业走向更远更高的地方。二代要信任他们，给予他们权力，但又要慎重放权。要保障职业经理人为企业所用，更要加强企业制度的保障。避免遇到职业经理人水土不服、不起作用的情况。要平衡考量他们的专业能力和道德品质，这不容易。要练就长期长远看人的眼光。
我能给后代留下的财富，更多的是创业精神和做大企业的梦想，而不是钱。我们方太，宁做500年，不做500强。即便有一天科技发达，人类的生活方式改变到不需要抽油烟机的程度，或者说后代中有人想做汽车、想造船，产业扩大或改变形态了，也一定不能丢掉方太的牌子，方太一定要成为百年品牌，一代一代传下去。
点评
家族传承的本土智慧
施星辉
正和岛研究院执行院长兼首席研究员
关于家族企业，向来有两种论断。其一，家族企业是一种初级阶段的企业类别，随着资产证券化和经理人团队的加入，会逐步进化成现代规范的公司形态；其二，家族企业具有凝聚力强、保有核心价值观与品牌等独特优势，是一种常态化存在的企业类别，不存在所谓向现代企业过渡的问题。
以上两种论断都能找到对应的实际例子，既有很多家族逐步退出企业的实际管理的失败案例，也有延续数百年的欧美奢侈品企业以及李嘉诚先生的和黄、长江。家族传承在日本企业中更是比比皆是，如丰田汽车这样的资本密集型产业巨头，正是在创始家族成员回归后成功实现了企业的复兴。
考虑到中国固有的家文化传统，以及生育政策调整后未来10～20年的企业版图，很有必要对家族企业存续的客观趋势给予理性判断。以本人愚见，大致有两类：一类是家族式创业的企业传承，一类是非家族企业的家族接班。后一类企业，如某互联网公司的创始人拥有多数股权，并已有5个子女，如果某个孩子对该企业感兴趣，那么他极有可能在未来进入该企业。我预计中国的非家族企业在20年后将出现家族接班的趋势。从这个角度来说，家族企业未来将长期与技术和商业的新潮流共存共生。
提到方太集团创始人茅理翔老先生，很多人都会联想到他关于家族企业传承的特色理论，如9年交班、两个口袋理论等，这些来自他亲身探索的真知灼见，对系统总结中国家族企业的传承规律具有极大的开创性意义。
“奋斗的方式可能不一样，思想仍然继续。”自2006年以后，茅老退居二线，创办家业长青学院，把推动更多家族实现基业长青作为人生的第三次创业，为来自全国的各类家族企业释疑解惑、传经送宝。在这项公益性事业中，他不顾年老体弱、多方奔走，大声疾呼为家族企业正名，不遗余力地为家族企业研究添砖加瓦。难能可贵的是，他的思想伴随方太的成功实践不断深化，并在与众多家族企业交流答疑中持续升华，更加具有普适价值和理论高度。
作为本书中唯一有关家族企业的文章，茅老对家族企业传承与发展的三个基本问题做了深入浅出、言近旨远的解析。
其一，家族企业面临的两大难题：两代人的观念分歧，家族成员如何参与企业；其二，化解双方分歧的重心是老一辈，要客观看待二代，要有耐心；其三，从方太实践来说，口袋理论清晰界定了治理权限，9年交班论提供了交接班的路线图。
对很多一代来说，最大困惑就是对孩子不放心。茅老举了IBM和菲亚特的例子，提醒他们对二代要有耐心，时机成熟时要“大胆交、坚决交、彻底交”；因为“未来30年必然是创二代的天下，他们之中将诞生很多伟大的企业家”。
家族传承，到底传承什么？茅老表示：“我能给后代留下的财富，更多的是创业精神和做大企业的梦想，而不是钱。”创业精神与伟大梦想，这才是家族传承的核心。
茅老在2014年捐款2000万元给浙江大学，希望通过3个5年的实践，形成一个针对家族企业的教学、培训、咨询、跟踪服务体系，与社会有识之士一起寻找“家业长青”的答案。
如果说创办一家企业是立业，著书立说、传播思想是立言，建立一家教育机构、推动实践则是立德。我以为，从这个意义上看，日本的松下幸之助、稻盛和夫是少数达成古人所言的“三不朽境界”的企业家。茅理翔老先生与二人庶几近之。
茅理翔 经典语录
① 欧美、日本为什么强大？因为它们拥有世界上最多的百年老店，如果中国有这样一大批百年老店的诞生，这才是中华民族彻底复兴之时。
② 我能给后代留下的财富，更多的是创业精神和做大企业的梦想，而不是钱。
③ 光有产品创新、品牌创新、营销创新不够，必须要有管理创新，管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。管理是基础，但是光有管理创新不够，还需要有文化创新。
④ 光有定位不够，品牌还必须要有一个魂，这个魂是三品合一（人品、企品、产品）。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理。我坚信搞好一个品牌、一个企业，三品必须合一，而且人品必须放在第一位。
⑤ 未来30年必然是创二代的天下，他们之中将诞生很多伟大的企业家。
05 和合
管理的未来，就是“赋能与激活人”。