作者：马蔚华
国际公益学院董事会主席，原招商银行行长兼CEO
马蔚华，1949年6月出生于辽宁锦州。1977年恢复高考后，他成为第一批大学生。43岁的马蔚华被任命为中央银行海南省分行行长，亲历中国第一个国有银行（海南发展银行）的倒闭，主导了海南发展银行的破产清理工作，50岁出任招商银行行长。此后的14年成为马蔚华人生中最耀眼的时光之一。在他手中，招商银行从深圳蛇口一家默默无闻的小银行跃升至国内第六大银行。此后，马蔚华又转战公益，担任国际公益学院董事会主席、壹基金理事长等职，为公益组织的发展，带来了一股新鲜而强大的力量。
在战略上，马蔚华推崇“早一点、快一点、好一点”。他的名言，“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观”，影响了无数人。在经营上，他推行“一三五”铁律[1]，兼顾成长性和稳定性。对于客户，他强调“因您而变”。这一理念，不但贯彻于银行，还在公益组织中得到了应用。
在新时代背景下，企业的优势都是短暂和不断变化的。企业的战略要点就是对于变化中产生的变革进行管理。是否需要转型？如何转型？什么时候转型？这对企业家的领导力提出了极高的要求。企业转型又需要什么样的领导力？通过这篇文章，我们可以得到一些答案和思考。本文是马蔚华在2010年中国企业领袖年会年度导师论坛上的讲话。当时，招商银行正在进行“二次转型”。
马蔚华代表文章有《“因您而变”：现代商业银行的服务理念》《互联网时代银行蝶变理念》《银行就是IT企业》等。
2010年即将过去，转眼间，我们进入21世纪已经10年。站在时间的窗口上，我想起了管理大师彼得·德鲁克在20世纪末，对企业在21世纪面对的管理挑战的预言。他说：“我们所处的时代将是一个动荡不安的年代，变革是常态。变革是痛苦和冒险的，但是，除非一个组织明确了主导变革是它的主要任务，否则就无法生存。在急剧变革的时代，唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。我们无法驾驭变革，只能走在变革之前。”事实的确如此。尤其是对于处在社会转型期的中国企业而言，由于社会环境、经济形势、文化理念、价值体系等社会元素发生深刻变化，人们的思想和行为方式出现重大变迁，新的商业组织和商业模式层出不穷，企业如果不能因势、因时、因情加快变革和转型，就会在瞬息万变的市场中遭遇被动，甚至惨遭淘汰。正如美国作家博西迪和查兰在著作《转型》中所说：“在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争激烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，于是，企业加快转型变得至关重要。”企业转型顺利与否，关键取决于领导力转型的成败。全球知名咨询公司翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践证明，在影响企业转型的诸多要素中，领导力的重要性居于首位，其次才是绩效管理、组织架构、创新与服务等。领导力不仅决定了企业转型的方向，也决定了转型的推动落实和资源配给。领导力的强弱决定了企业转型是否成功。蓝色巨人IBM从个人计算机服务商到软件服务运营商的转变，三星电子从低端产品代工企业到高附加值产品科技创新型企业的跃进，杜邦公司从传统化工企业到新兴科技材料公司的转型，无不是在其管理层强大的领导力作用下推动完成的。
领导力具有鲜明的时代烙印和个人属性，不同的时代、不同的人，对领导力的理解可能不尽一致。在君主集权的文艺复兴时期，意大利政治哲学家马基雅维利指出，“领导力就是行使权力的能力”；19世纪，学者认为领导力是伟人和杰出领导者所具备的特质和能力，如马克斯·韦伯就认为，“领导力是一种影响他人的力量源泉”；20世纪中叶，德鲁克首次将领导力引入企业管理中，并将其视作一种管理的方法和技能，认为“领导力就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、控制和评价”。然而，时至今日，如果我们继续按照原有的理论僵化地看待和理解领导力，那么就将难以适应今天这个多变的、平坦的、信息化的21世纪。比如，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数管理者，那么，在用户需求日益多样化、个性化的今天，恐怕很少有企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现诸如iPad、iPhone、《阿凡达》《盗梦空间》这些充满创意的作品。新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们用一种更加开放、平等，更加包容、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。领导力不仅仅是管理的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
那么，究竟什么是21世纪的领导力？美国著名学者库泽斯和波斯纳在其修订的《领导力》（第3版）中所下的定义，得到了理论界和实务界大多数人的肯定。他们认为：“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命；意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；意味着我们可以在关心自我需求的同时，也关注他人的诉求，并通过坦诚、高效的沟通寻求一种更加平等、更富效率的解决方案。
就我个人的体会，要在瞬息万变、高度不确定的当今世界学习和实践领导力，应着力在以下三方面做出积极努力。
第一，前瞻的战略思维。管理学中有一句名言：“思路决定出路，战略决定命运。”在纷繁复杂、变幻莫测的市场中，误打误撞只会头破血流，亦步亦趋只能被动挨打，只有前瞻性地分析市场，创造性地制定方略，才能引领企业走出迷雾，走向辉煌。正是在这层意义上，哈佛商学院领导力大师哈格罗夫强调：“战略领导力是最高层次的领导力。”从招商银行自身的发展实践看，成立23年来之所以取得了一些成绩，是我们追求持续的战略领先的结果。“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”在日趋扁平化的世界中，要善于从未来的、世界的、宏观的视野中研究、把握社会经济发展和客户金融需求的趋势性变化，通过持续的金融创新不断地满足客户不断变化着的需求。面对快速变化的经营环境，招商银行按照“早一点、快一点、好一点”的要求，在战略上切合了国际、国内银行业发展大势，是快速健康成长的重要保障。
比如，招商银行零售业务在国内同业中具备较为明显的品牌优势，先后荣获《欧洲货币》《亚洲银行家》《金融时报》等国际权威媒体授予的“中国最佳零售银行”“中国最佳私人银行”“中国最佳网上银行”等多项殊荣，归根结底在于我们能够把握时代脉搏、紧跟时代潮流，根据不同时期金融需求的变化推出一系列创新产品和服务，并借此取得战略上的领先地位。20世纪90年代中期，招商银行抓住信息技术革命带来的历史性机遇，在国内同业中率先推出了依托统一电子化平台的，基于客户号管理的多功能电子货币借记卡——一卡通，截至目前，已累计发卡超过5600万张，卡均存款接近1万元人民币。1999年，根据迅猛发展的互联网对人们生产生活方式带来的深刻影响，招商银行在国内首家全面启动了网上银行——一网通，近年来网上个人银行业务交易量年复合增长率接近100%，电子银行综合替代率超过80%。2002年，基于对中国消费革命趋势的前瞻性判断，招商银行推出了中国境内第一张国际标准双币信用卡，目前累计发卡量超过3000万张，在国内信用卡市场占有重要份额，并且提前实现了盈利。同年，针对国民财富快速增长、居民理财需求日益高涨的发展态势，招商银行推出了国内首个面向高端客户的理财产品——金葵花理财，并于2007年推出了顶级金融服务——私人银行，在国内高端理财市场上赢得了主动，目前，招商银行金葵花客户和私人银行客户数量已分别超过63万户和1.14万户，在全行零售客户总资产中的占比分别达到62%和15%。总体上讲，招商银行零售业务已构筑起了涵盖资产、负债和中间业务等多种业务结构，以及产品、服务、队伍、文化等多项因素在内的体系化竞争优势。
又如，招商银行中小企业业务近年来获得银行监管部门和社会各界的广泛好评，近日荣膺美国《环球金融》杂志评选的“最佳中小企业贷款银行”称号，也是与我们较早、较好地实施了中小企业业务发展战略分不开的。中小企业是消除贫困、解决就业、促进经济发展的金钥匙，近年来取得了蓬勃发展，但是普遍面临着融资难的问题。招商银行较早地认识到，由于中小商业银行与中小企业门当户对，有条件建立平等、互惠的合作关系，有利于实现风险收益的最佳平衡，因此加大对中小企业的金融支持力度，将是我们必然的战略选择。基于这一考虑，我们在2004年就提出要大力发展中小企业业务。按照银监会“六项机制”要求，招商银行成立了全国首家准法人性质的小企业信贷专营机构；加大与创新型中小企业在IPO过程中的合作力度；以支持《集结号》为起点探索为文化领域的中小企业服务的道路。2006～2009年3年间，招商银行中小企业一般贷款客户数和贷款余额年均增长均超过30%，贷款余额累计增幅高于全行对公全部一般性贷款增幅35个百分点；中小企业贷款余额占全行对公一般性贷款的比重提高了8个百分点，目前达到48.7%；中小企业不良贷款率下降了6.5个百分点，目前为1.4%，呈现出良好的发展态势。
再如，招商银行在发展过程中，始终注重跟踪研究国内外经济金融的发展动态，并结合自身实际，前瞻性地实施战略转型。早在2004年，我们就在全面分析国际银行业发展趋势的基础上，在国内同业率先提出实施经营战略调整即第一次转型，加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务。截至目前，全行储蓄存款占自营存款的比重超过37%，零售贷款占自营贷款的比重超过35%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过48%，非利息净收入占营业净收入的比重达20%，初步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。2009年，针对资本约束不断增强、利率市场化加速推进、金融脱媒愈演愈烈、社会金融需求加剧变化的新情况，我们提出从2010年开始实施二次转型，即在深化一次转型的基础上，进一步提高贷款定价、降低资本消耗、控制成本费用、增加价值客户、确保风险可控，以加快转变经营方式，实现股本回报水平的最大化。经过努力，加上外部环境的变化，二次转型取得了初步成效，贷款定价、资本回报率、费用效率、员工效能与高价值客户占比都呈现出持续上升的良好态势。
第二，有效的管理实践。著名管理学家科特曾经说过：“如果说领导力更多地体现在思想层面的话，那么管理能力更多地涉及执行层面。从这层意义上讲，管理能力是具体化了的领导力。”因此，企业的领导力，既要在战略上加以把握，更要在管理上加以实践。在这方面，我有以下三点体会。
管理重于指标。经营指标是衡量企业绩效最客观、最常用的工具，我们对一家企业的评价，很大程度上来源于这家企业各项指标的好坏。但是，指标是浮于表面的，其背后是管理能力的支撑。指标的好坏取决于管理能力的高低。比如，对一家商业银行而言，其资本消耗指标的背后，反映着其经济资本管理和资产负债组合管理的能力；成本费用指标的背后，则反映其预算管理、成本管理和费用管理的水平，等等。作为企业的管理者，不应仅简单地关注表面的指标变化，更要重视管理水平的提升。招商银行目前正在实施的二次转型，虽然也以指标为载体明确了转型目标，但我们始终强调二次转型是一次管理的革命，希望借转型之功，使管理的精细化、国际化水平取得实质性的提升。
理念重于技术。相比于国外先进企业，中国企业最大的差距不在于产品、服务，而在于管理；管理包括多方面的内容，如体制、机制、技术、方法等，最重要的是管理的理念。翰威特咨询公司曾对澳大利亚、中国内地、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家及地区的203家企业进行“最佳领导力企业”评选，结果显示，印度企业在评选中大出风头，在前10名中占据了半壁江山，而中国无一家企业进入。对此有关专家分析，关键在于过去的10年中，印度企业花费大量精力学习西方的管理理念，而中国企业则滞后甚远。近年来，针对管理中的薄弱环节，招商银行在实践中总结提炼出了“因势而变”“因您而变”“一三五”“十变”“管理国际化”“管理变革”等一系列管理理念，并通过各种形式反复地在员工中宣传灌输，为招商银行的发展指明了航向。
文化重于制度。企业文化作为最高层次的管理手段，具有相对独立性；制度可以不断修订，但文化相对稳定，不因制度的变化而变化。另外，制度具有滞后性，在制度无法覆盖的领域，文化起着至关重要的作用。因此有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。招商银行成立23年来，始终把制度管理与文化管理有机地结合起来，高度重视企业文化建设，形成了具有自身特色的服务文化、创新文化、风险文化、人本文化、责任文化和自省文化，为招商银行的发展提供了取之不竭的动力源泉。
第三，鲜明的情商体现。美国合益集团的调研表明，组织绩效的30%取决于组织氛围，组织氛围的70%取决于管理风格，而管理风格直接取决于领导者的情商。这与现代领导力理论研究的结论是一致的。现代领导力理论认为，领导力分为权力性领导力和非权力性领导力两种，相对于权力性领导力而言，非权力性领导力要更加广泛、稳定和持久，而管理者情商正是非权力性领导力的集中体现。我国台湾地区的教育主管机构曾对台湾大学20年来联考的80名状元进行过一次追踪研究。结果表明，他们上大学后成绩也还都不错，但毕业后几乎一半人都在教书，而且大都表现平平。究其原因，是因为他们在成长过程中过于顺利导致情商不足。鉴于情商在个人成长和组织绩效中的重要作用，招商银行十分重视提升各级管理者的情商，力求让员工在平等、开放、自由、融洽的氛围中身心和谐地投入工作。我们倡导各级管理者，一要善于决策。遇到问题能够及时做出决策，而且决策基本上要正确。要做到这一点，必须平时勤于学习、勤于思考、勤于调研。二要敢于负责。管理者要敢作敢当，才能得到大家的拥护，才能成为团队的核心。对上，不仅要完成好领导安排的工作，而且在自己的职责范围内要积极主动、创造性地开展工作；对下，要敢于做主、敢于承担责任。三要勤于沟通。纪伯伦说过：“沟通是两颗心灵之间的捷径。”为加强沟通，对内，我们通过设立“行长邮箱”，开设“网络论坛”和“调研沙龙”等，建立了员工与管理层之间多渠道的沟通机制，我本人也利用各种机会与员工零距离接触，坦诚交流，倾听心声；对外，我们利用接受媒体访谈、参加高峰论坛、走进高校演讲等方式，大力推介招商银行。我始终坚信：不同的价值观不一定相互认同，但可以，也应该相互认识。四要乐于奉献。奉献的动力来源于两个方面，即责任和兴趣。多年来，我时刻意识到对国家、对股东、对客户和对员工所肩负的责任，并以此作为做好工作的动力，同时，对招商银行充满热爱，心无旁骛，愿意为之贡献出自己的全部心血。
总之，领导力是一门综合的艺术，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。新的时代呼唤属于自己的领导力。让我们不断学习、深入实践，共同推进中国企业的领导力迈上一个新的历史台阶！
点评
领导力就是影响力
杨壮
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长
《21世纪的新型领导力》一文让人耳目一新，给中国企业家领导者开了一个精准药方：企业的转型取决于领导力转型。领导力是纲，纲举目张。
基于多年在招商银行工作的经验和智慧，马蔚华在领导力的文章中，从三个维度准确概括了21世纪优秀的变革领导者：第一，前瞻的战略思维；第二，有效的管理实践；第三，鲜明的情商体现。
前瞻的战略思维反映出公司CEO的战略格局。作为企业领袖，在变革时代，要把正确的事情做正确（德鲁克语）。这就要求企业最高领导者具有独特的判断力和决策力。这些品质与领导者人格、经历、价值观有必然的关联。价值观可以定义为“行动的动机”和“选择的排序”。招商银行在马蔚华领导下做出的一系列战略定位和变革与马蔚华的人格、视野、眼光有很大的关联。
有效的管理实践很重要，因为卓有成效的领导者不仅要“海阔天空地想”，更要“脚踏实地地做”。德鲁克曾说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果”。纵观全球，世界上成功的领导者无一不是“知行合一”的践行者。马蔚华在任期间，注意战略，重视组织变革，制定了严格的管理标准和经营指标。
在量子变革时代，对于管理者的职业生涯，情商比智商更重要，因为今天的环境越来越复杂。组织里简单的逻辑因果关系已经不复存在。情商在理论上包括五个层面：自我认知能力、自我控制能力、自我激励能力、换位思维能力和沟通能力。每个能力都很重要，例如，自我认知能力和自我控制能力可以决定一个领导者是否能意识到自己的长处和短板，不论环境多么恶劣，都可以调整心态并接受新鲜事物和年轻一代的思维。
有意思的是，我在北京大学国家发展研究院的领导力课程中曾提出三元领导力的理念，目的在于探索和总结全球卓越领导者身上领导力的源泉和根基。它涉及有效领导者身上展现出的三种特殊领导能力。
第一，战略（视野）领导力，包括领导者的价值观、洞察力、判断力、决策力及战略眼光和高度（如乔布斯、任正非、孙正义、稻盛和夫、巴菲特）。
第二，专业主义领导力，包括领导者的专业主义精神、工匠主义精神、独特企业文化、有效治理体系、激励，以及对市场、品牌、消费者的敏感度（如日系企业、德系企业）。
第三，品格魅力领导力，包括领导者的性格特质、品格特征、气质、情商（如西点军校）。
三元领导力与这篇文章阐述的“战略思想、管理实践、情商体现”有异曲同工之处。略微不同之处在第三种能力上。我认为21世纪的政治家和企业家不仅需要有很高的情商，更重要的是有好的人格和价值观。人格不仅仅包括情商，还要有真诚、胆识、良知、包容和意志力。
马蔚华 经典语录
① 不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。
② 所谓战略，就是我们在每个发展阶段都要比别人看得早3～5年，叫“早一点、快一点、好一点”。
③ 管理不是要把人管“死”，而是要把人管“活”。所谓“活”，就是员工主动自觉把自身利益和企业利益紧密地结合起来，激发员工的主人翁责任感。
④ 如果说，转型是发展的方向，创新是发展的武器，那么管理则决定了发展的半径。
⑤ 银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存和发展。
[1] “一三五”铁律指一个战略指导思想、三个理性、五大关系。一个战略指导思想是：坚持效益、质量、规模的协调发展，注重效益与风险的统筹兼顾。三个理性是：坚持理性对待市场，坚持理性对待同业，坚持理性对待自己。五大关系包括：管理与发展的关系，质量与效益的关系，眼前利益与长远利益的关系，股东、客户与员工的关系，制度建设与企业文化的关系。