在前文中我们找到了每个市场区间的价值所在，并以相应的产品服务做了匹配。按照过去的经验，下一步的做法应该是找到销售服务的方法。但这样是不对的！
我们应该提出的问题，不是“我们该如何销售”，而是“客户将如何购买”。只有找到这个问题的答案，我们才能很好地得出计划方案，并合理应对客户。
客户旅程的开始，通常是他们发现了某个问题并相信该问题可以得到解决。这个问题可能出现在以下任何环节并以任意顺序出现：
◎ 一场内容营销活动带来集客客户。
◎ 通过口碑相传，集客客户经推荐流入了销售渠道。
◎ 销售团队通过电话、电子邮件等方式对外开展推广营销。
◎ 一次社区活动因传播带来效果，带来集客客户。
◎ 搜索引擎优化导致竞价排名变高，进而带来集客客户。
◎ 社交媒体互动，例如发表推文、博文，对某一文章点赞、分享、评论等，带来集客客户。
这些环节不分好坏或主次，我们都要做到最好。接下来，我们要描绘一下一般客户都会经历哪些旅程，以及企业能够采取哪些对应的行动。请记住，不是所有的客户都会经历旅程中的每一个步骤，他们在旅程中行进速度也不尽相同。
让我们先用体育活动做个类比。非常简单，假设你在参加一次跑步比赛，此时的你已经在赛道上与对手比肩而立，发令枪马上鸣响。这时如果你可以问裁判一个问题，你会问什么？我们一般都会想到“终点线在哪里”“这次的赛程有多长”等类似这种问题。这么问也很容易理解，因为你如果是奔着30米的目标冲出去，赛程却是1 500米，那可就麻烦了。如今大多数销售组织的行为就像参加了跑步比赛却不知道跑道有多长一样。冲刺30米，然后振臂高呼，庆祝胜利，离开赛场，等他们发现自己参加的其实是一场马拉松比赛，明显一切都太晚了。
为什么有些销售团队会有这样的表现？因为在SaaS行业，首次销售的达成并不意味着此次销售到了最终环节，或是一场比赛已经到了终点。持续可重复的收益、月费营收、对服务满意的客户、长期的客户关系，这些才代表了最终的领奖台。要应对这个全新的情况，我们必须要懂得调整自己的比赛计划、培训方案和心理状态。
SaaS初创公司的成功建立在快速增长的月费营收之上，营收的增长规模，以12个月为周期计算，从2倍到100倍不等。销售团队的职责，就是帮助公司实现这种增长。而这些增长中的很大一部分会产生于和客户签订初始协议之后。一旦客户真正感受到服务的价值，企业收益便有可能实现按月、按周，甚至按小时的持续可重复增长。
我们所定义的客户旅程包含了5种不同的特殊体验，让客户充分经历这5种体验是每个公司应该努力去做的事情（见图2-1）。通常，传统的销售环节只包含其中两种体验。我们后面还会对传统的以销售为中心的销售业务实践和未来以客户为中心的销售业务实践进行深入比较（见图2-2与图2-3）。
客户旅程
图2-1 客户旅程
对比以销售为中心和以客户为中心的销售模式
图2-2 以销售为中心的销售方式
图2-3 以客户为中心的销售方式
每个阶段的内容
认知阶段： 一个预期客户听说了一个“问题”，可能是展会上听别人说的，可能是上网遇到的，也可能是参加本地网络活动得知的。该客户随后开始上网搜索或参加网络研讨会进一步了解这个问题，这时他便成了潜在客户。许多SaaS企业会利用这些契机锁定预期客户，并试图将他们培养成为画像客户。
教育阶段： 一旦发现问题（或解决方案），客户便会很想了解有关该问题的各种资讯，根据这些资讯，他们慢慢开始提出要求，然后试图从自家公司寻求内部资源，例如资金和人员。如果客户同时取得了两种资源，他们便成了意向客户。销售咨询专家坚信教育是销售周期里最重要的阶段，因为这个阶段的客户还保持着开放的思维。今天，大部分企业都依赖静态网站和无聊的网络研讨会，来为这个重要阶段的客户提供教育。而新一代的销售组织则要胜任教育阶段的双向交流模式，努力发展意向客户。通常我们把这种双向交流称为“社会化销售”（Social Selling）。
决策支持阶段： 客户在一名“伙伴”的配合之下完成购买流程，这位伙伴会向客户提供所需的一切信息，客户也完全信任这位为他提供全程协助的伙伴。他们最终达成了一个一年的服务协议，费用会按月、按季度，或按年提前支付。
使用培训阶段： 客户实施／安装／激活服务。这是关键步骤，因为客户希望产品像宣传的那样运行良好，费用不会超出预算，投入使用的时间也符合协议要求。使用培训阶段出现问题会增加客户流失的风险，还可能让公司失去为达成交易所投入的成本，即客户获取成本。
使用／增购阶段： 客户频繁使用服务时会越来越体验到此项服务的价值。SaaS服务供应商还会向客户分享从其他客户那里获得的最佳服务实践经验，这会进一步为公司带来业绩增长，例如申请账号的人数增多，服务的使用频率加快，或客户使用的功能更多。公司的月费营收目标就这样达成了，乐于分享的客户可能会变成产品的拥护者，并因分享自己的最佳实践而从公司得到越来越多的好处。
不同的增购模式
首先我们要知道，不同公司会有不同的增购模式，这点非常重要。接下来我们会探讨两种最为常见的增购模式：应用服务和平台服务，并对二者进行比较（见图2-4）。了解客户如何使用和增购服务这点很重要，因为这能帮助公司发现更多的营收和利润来源。
图2-4 两种截然不同的增购模式
模式1：应用服务
SaaS应用服务，例如文档分析和通信工具。价值不高，一般按月付费便可获得。由于网络效应，一旦被采用将会迅速增长。这种模式的特征如下：
◎ 易于推销。
◎ 对客户业务不重要，黏度较低。
◎ 简化的DIY集成，销量的增长来自用户之间的相互推荐。
◎ 增长不受限，收入能够增加10倍甚至100倍。
◎ 服务供应商关心的重点是向上销售和交叉销售。
模式2：平台服务
SaaS平台服务，例如CRM和MAS，通常按年签约提供服务。这种模式的特征如下：
◎ 初期销售很复杂。
◎ 对客户业务非常重要，黏度较高。
◎ 必须高度集成化，销售流程可能需要工程师的参与。
◎ 增长受产品更新的制约，新增功能（高级版本）决定价格的提升。
◎ 服务供应商关心的重点是客户续约和防止客户流失。
案例分析
建立以客户为中心的业务模式
难题
有一家SaaS招聘服务公司（简称RSC），业绩看上去还不错，资金充足，市场景气，公司的SaaS平台客户需求量巨大。但是，它们遭遇了一个SaaS行业的典型问题——卖得越多，损失越大。而他们一开始甚至都没有发现这个问题！
这家RSC鼓励销售员努力完成客户的初始购买订单。随后便把交易移交给CSM团队，并由他们协助客户完成使用培训。但其实收益的大部分都要在交易完成后较长一段时间才能得到。然而，到那时这些客户已经与销售人员没有关联，CSM也已经顺利协助客户完成使用训练而停止了联系（见图2-5）。
图2-5 RSC改变销售方式之前
值得注意的是，这家公司希望客户能逐月付费，但客户总是在一年中招聘需求最集中的时间购买该服务，然后等过了几个月，招聘需求下降了，客户便开始大面积流失。更要命的是，在客户开始大量流失前，公司一直没有获得任何盈利。显然他们需要思考该怎么改变自己的销售运营方式了。
改变
深思熟虑之后，RSC决定建立一个以客户为中心的销售模式：销售团队和CSM团队的目标一致——以月费营收为标准，在12个月的周期内实现盈利（见图2-6）。
图2-6 RSC改变销售方式之后
销售团队负责寻找合适的意向客户，公司根据向客户提供的价值提高了服务定价，同时客户购买合同也改为按年签约、提前付费的形式。这一点对减少客户流失起到了很大作用，因为这样一来，客户就需要一直使用服务直至合约期满，而到那时，客户又会再次进入最需要招聘服务的月份。
CSM团队则专注于帮助客户在淡季月份利用服务实现价值。例如，CSM团队开始面向所有客户收集最佳实践，并向所有用户分享这些实践经验，此外还会组织一些活动，为客户创建社区，方便他们自己学习。
结果
实行这些改变后不久，RSC便看到了成效。销售人员会按照达成的年度合同获得奖金，这也使他们更专注于那些客户流失率低的交易。随着客户社区的建立，RSC开始在主要城市定期举办区域客户见面会，交流最佳实践。让人惊喜的是，这些见面会还为公司带来了新商机。RSC因为再也不需要担心客户大量流失，又将关注点放到了增值销售上面。
此外，还有一个最令人意外的结果是，通过这些最佳实践的分享活动，客户无意中接受了公司对潜在客户的教育内容。这在教育阶段对销售团队是非常有用的，这样一来，他们就能继续从中开发出更高质量的意向客户，从中获得更高的平均收益，更快取得月费营收，实现更高的成交比，并显著降低客户流失率。
SaaS销售团队不能仅以达成交易为
目标，还必须以达成月费营收任务并
实现盈利为目标。