很多著述都介绍过如何理解和管理SaaS业务的各项衡量指标，比如柏尚投资的《柏尚关于云计算的十大法则》、大卫·斯科克（David Skok）所著的《SaaS指标2.0》、源自SaaStr的《最热门的100个SaaS话题》，以及源自totango的《缺失的SaaS指标：CRC》等。而我们认为理解特定指标中所包含的理念也非常重要，因为这些理念会影响到公司的整个SaaS业务。
在第2章我们介绍了其中几个理念，例如怎样以客户成功为目标，建立销售的五个阶段周期并实现月费现金流的管理。与一次性销售行业相比，SaaS行业的最大优势是月费现金流会随着时间推移而累加。按照同样的原理，我们也认为销售管理人员必须密切关注成本的累加，具体而言就是要关注CRC。
然而，当下许多SaaS企业只关注CAC，很少有企业会把CRC计入衡量指标。而对累进成本的忽视会导致企业盈利时间推后，更糟糕的是，还会使利润的实现变得不可预测。
目前的行业共识是，获得一个新客户的成本一般是保留一个现有客户的6倍，一个高效的销售团队必须要看到客户做出投资和客户保留投资对业绩造成的影响。为了做到这一点，销售领导应当对CAC与CRC间的比率和年费收益有所关注，这样才能确定哪个部分的投资收益比更高。接下来，我们将学习如何评估企业的CAC和CRC（见图3-1）。
理解累进成本
图3-1 理解累进成本
客户获取成本
计算CAC的方式有很多种。根据此处的目的，我们将CAC定义为上月所有市场和销售成本同本月订单数量之比。如果确定意向客户到达成交易的时间（也被称为销售周期）为90天左右，则建议用最近三个月的数据（而不是一个月）来计算CAC。CAC的主要组成部分如下：
◎ 人员（P）：工资、奖金、其他费用。
◎ 内容（C）：白皮书、视频、博客、活动、网络研讨会及其他。
◎ 工具（T）：CRM、MAS及各种SaaS销售工具。
客户留存成本
CRC应当包含企业为保留和培养现有客户而投入的所有费用。CRC的主要组成部分如下：
◎ 人员（P）：客户成功团队、交易管理团队、专业客服和培训人员的工资。
◎ 内容（C）：客户忠诚度管理、客户培训程序、客户营销。
◎ 工具（T）：客户管理和培训系统。
年费营收
年费营收等于月费营收乘以12，但这个数字并非既定不变，我们可以在现有合同基础上通过向上销售和交叉销售来提高年费，从而缩短盈利时间。
影响盈利提升的因素
◎ 向上销售，即向同类型的利益相关客户推销更多、更新的服务。向上销售可以分为三种类型：一是扩充用户，例如同一账号下允许更多用户登录；二是丰富功能，例如为客户提供高级版本；三是更多选项，例如更大带宽。
◎ 交叉销售，即向不同的利益相关客户推出同样的新服务，这类客户可以是企业的现有客户，也可以是和客户处于同一研发环境的合作客户。这类销售需要一套非常明确的技巧，需要对专业化工具进行投资，并能向客户提供独特的内容产品。
◎ 提高定价。提高定价对提供按月收费服务的SaaS企业很有好处。首先，它提高了企业的利润率。其次，提高定价后月费客户为了控制价格会更愿意接受一份年费合同。再次，当服务价值在持续提高时，企业最好避免接受多年期合同，因为这样才能有更多机会通过提高定价进一步提高营收。
没有盈利目标＝行尸走肉
所有企业的目标都是盈利，但过去总有很多SaaS企业不会制订盈利目标。21世纪初的主要创业模式就是不计成本地打造高效销售渠道，而后通过改变定价模式的办法使企业实现长期运转。可结果却是“卖得越多，亏损越大”，听上去是不是很熟悉？
早期的许多SaaS企业在获得50～100个付费客户后就会面临增长乏力的问题，因为没有任何多余资金，也无法进行产品创新或新客户开发，直到今天，这些企业也只是在勉强维持运营而已。而我们却看到成功的新型SaaS企业坚持以实现盈利为目标去制订销售策略，运用吸引力极强的用户界面和最新潮的功能特性拿下一个又一个大订单。
我们一般把行业中的早期SaaS企业称为“僵尸企业”，而今天这些如行尸走肉般的僵尸企业数量要比成功的SaaS企业多出一倍。
显然，实现盈利并利用利润进行产品创新是SaaS企业取得长期成功的关键，我们不应当再忽视这点。