过去，SaaS行业中最被广泛使用的衡量指标是LTV。大家经常会用单个交易的价值去衡量SaaS企业的成功。LTV的概念兴起于IT/电信行业。IT行业的投资周期一般可长达7年，因为更换供应商会消耗巨额费用。这种转变被戏称为“铲车式的变化”，意味着客户需要投入大量精力去大规模更换硬件。如今作为一项衡量指标，LTV已经没有太大的用处，开放式的平台和大大降低的替换成本已经允许客户可以随时按需求更换供应商。我们遇到的许多客户都在接受不同SaaS供应商的服务，有些供应商之间还是竞争关系。例如邮件追踪服务和文件分享服务，它们有些功能是重叠的。
对于从事B2B业务的SaaS企业，其利润来源是按期收费产生资金收益，而且总收益要始终大于企业的软件发行和维护成本。新型SaaS企业的高管需要密切关注客户数量达到盈利点的具体天数，由此才能清楚掌握实现盈利的时间，比如公式的计算结果是2.3个月，那我们就应该精确到70天。
图3-2展示了如何通过5个月（或153天）来实现盈利，图3-3则揭示了增加的CRC和CAC如何使盈利时间推迟到至少18个月（或540天）之后。很明显，图3-3的商业模式更容易受到客户流失的影响。
图3-3 增加的CRC和CAC使盈利推迟到18个月后
计算盈利时注意不要混淆各个层级
计算实现盈利的时间是企业必须要做的，更重要的是要对每个层级甚至每个层级中的具体类别分开进行计算。比如因为兼容性的原因，医疗类交易的利润达成时间可能会比一般交易要晚很多。
忽视某些成本会使利润的天平发生倾斜
注意那些隐藏的成本：
◎ 用于网络／自服务销售和潜在客户培养的增长黑客手段是现代企业的普遍做法，负责企业增长黑客业务的通常是高级销售工程师，而这些工作一般保密级别都比较高，所以他们当中的有些支出成本容易被忽视。
◎ 工具。过去销售工具的成本仅指在CRM执照上的费用支出，但如今的工具成本已经远远超出这个范围，它还包含了社会化销售工具的成本、潜在业务开发工具的成本、自主销售工具成本、在线协作工具和内容管理平台的成本等内容。
◎ 销售工程师。一些SaaS服务需要和客户正在使用的设备进行一定程度的整合，这就需要销售工程师的介入，从而帮助客户了解自己具体可以使用哪些功能。
◎ 社群管理。如今的客户留存工作要求企业必须帮助客户建立一个用户社群，用于分享最佳实践。社群中举办的活动也最好按区域在当地举行，因而每个区域的活动组织成本也应当被纳入整体的成本考量。
CAC和CRC对企业的盈利能力有非常重要的影响。而线上销售则能非常有效地抑制这些成本，所以线上销售团队的重要性不言而喻。在新的市场环境下，我们不仅要建立线上销售团队，还要用正确的方式对其进行分配使用。至于具体怎么做，我们会在下一章来探讨。
案例分析
CRM企业试图理顺CAC和CRC的关系
难题
一家比较成功的CRM解决方案公司最近遇到了一个问题。这个公司已经为自己建立了三个业务层级，它们的ACV分别为10 000元（第一层级）、25 000元（第二层级）和75 000元（第三层级）。公司派了最优秀的FAE去拿到第三层级客户的三年期合同，具体的合同销售周期为9～12个月。由于这是一家私人公司，他们每达成一笔多年期合同就会庆祝一下，并且对有功劳的销售人员给予奖励。
这些大单带来的年收入确实很可观，但由于交易数量一直很少，公司从中获得的收益仅能勉强覆盖他们为拿到这些大单而持续投入的CAC。
此外，成功拿下这些交易的FAE团队同时负责第二层级（中小型企业）业务。第二层级业务的作用是帮助企业实现销售的高速增长，但FAE团队却用第三层级的销售流程、技巧和工具来应对——这导致第二层级的CAC过于昂贵。
另一方面，公司在第一层级的小型交易都很容易达成，速度也很快，所以尽管这部分的客户流失率很高，看上去还是很有价值。于是公司的管理层认为10个成功订单里流失掉一两个没什么可担心的，从CAC计算模型中计算出的盈利时间来看，企业的这种“模式”似乎是行得通的。
然而，进一步观察数据发现，第一层级的CRC其实非常高。由于CSM团队需要用非常人工化的流程去引导每个客户进行使用培训，加上第一层级交易数量巨大，为使每个客户都能满意，企业不得不加大月度成本投入，而且这个成本随着时间推移还在持续提高。
在完成分析之后，我们认为这家企业需要投入大量的时间来理顺CAC和CRC的关系。
转变
第一步，了解公司每个层级的CAC和CRC。
对于第三层级，只要交易还在进行，公司就无法改变CAC和CRC，因此这一层级不是改善的重点。所以我们的意见是维持第三层级交易的独特现状，并建议在服务协议中增加一项条款，即对多年期合同也要求允许提高价格，依据是公司能为客户提供更多功能（见图3-4）。
图3-4 第三层级的CRC与CAC关系
对于第二层级，我们的建议是建立一个能实现高效销售的内部／线上销售团队，专门面向中小型企业。因为这块市场是一块不折不扣的“肥肉”——通过这一层级实现盈利的速度最快，获得的价值（月费营收）也最高。当时他们有一个竞争对手也盯上了这块市场，并且动作很大，所以这项调整也帮助他们巩固了在这块市场当中的位置（见图3-5）。
图3-5 第二层级的CRC与CAC关系
对于第一层级，公司需要想办法降低CRC或者提高价格。按照这个思路，公司开发了一项应用，从而既减少了交易服务人员，又拉低了CRC成本。我们还建议他们搭建一个CSM平台，通过规模化的方式来管理他们大量的第三层级业务（见图3-6）。
图3-6 第三层级的CRC与CAC关系
结果
这家公司组织起了一个新的SDR/AE团队，并花了45天的时间部署到位和走上正轨，之后他们对第二层级的交易流程进行了精简化处理。公司还聘用了实习生来担任MDR和SDR，经过简单培训，他们便能胜任岗位并完成交易。实习生较低的工资直接拉低了CAC，公司第二层级的销售规模也开始迅速扩大。
目前该公司正在考虑引入一个CSM平台，帮助团队为客户成长提供更多支持，虽然他们在第三层级的业务上还做不了太多改善，但他们在想办法进一步拉低所有业务层级的CRC，并希望从中获得更多给予公司五星服务评级的客户。
重复的业绩收入相应会有重复的支出
成本，我们必须要同时考虑到二者对
公司的影响。