销售组织正在发生变化。这些变化体现着对销售人员的专业化要求，以及对销售流程而非销售个人的重视。与此同时，销售的技巧、工具和内容也在朝着支持这种变化的方向发展。
销售团队的最简单形式就是夫妻店，店里所有的事务，如销售、服务和增长都由店主承担。这种组织在形式上重视个人接触，目标是让所有客户都得到满意服务。由于这种组织的人员基本都是多面手，所以他们在规模化增长上一般不需要借助任何特殊工具、技巧或内容。
后来由于销售团队的发展逐步走向专业化，努力达成订单成了销售组织的热切追求，销售精英们开始占据重要地位。数十年间，大多数销售团队都转向了更加新型的产品销售模式，资深销售经理便成了公司销售技巧和工具的集中体现。
AE需要拜访世界各地的客户，发挥其信息员的作用，而最会把握时机的AE则会利用专业的行业知识来获取客户信息。这种信息交换既能帮助AE做出销售报价，也能让客户详细地了解自己感兴趣地产品的功能和特性。这些以产品为中心的销售专员还会根据销售任务制作一些活动宣传册，以便围绕当下的销售重点去工作。如今依然能够看到这种类型的销售，我们把他们称为“会说话的宣传册”。
越来越注重分工协作的销售组织
夫妻店型销售
复合通用型销售人员提供个性化全程服务，无规模化能力（见图5-1）。
图5-1 夫妻店型销售组织
产品型销售
销售组织发现了销售业务精英对公司的重要影响，意识到他们能帮助公司售出大量产品。于是公司逐步加大了对此类销售组织的投入，并开始根据诸多产品的不同功能特性对产品做分类，以便销售人员更好地开展销售活动（见图5-2）。
图5-2 产品型销售组织
SaaS 1.0/2.0，以客户成交为核心转换为潜在客户开发
SaaS销售组织发现CAC正在走向失控，所以需要进一步提升销售组织的专业化程度，用以控制成本和提高效率（见图5-3）。
图5-3 SaaS 1.0/2.0销售组织
SaaS 3.0以客户服务为导向
企业感受到客户流失带来的问题及其对CRC的影响。对销售组织专业化的需求更加强烈，由此产生了CSM的角色（见图5-4）。
图5-4 SaaS 3.0销售组织
竞争（价格）压力使企业想要降低CAC，由此使得销售组织更进一步走向专业化，尤其希望可以通过建立不同销售业务层级，使CAC与公司客户的预期LTV相匹配。
SaaS行业的变革也为销售带来了新一阶段的变化。早期的SaaS行业热衷于潜在客户开发，并从中实现交易和促进营收整体增长，于是MAS也成了发掘和培养潜在客户的关键工具。加之市场人员需要大量的内容资源来吸引客户，于是内容营销也应运而生。
为了处理这些潜在客户资源，销售团队围绕公司的入站／外呼客户资源管理系统，开发出了一些特定化的功能来方便将意向客户移交给销售经理并实现交易目标 (1) 。
此时销售组织便从以产品为中心的销售模式进化为以解决方案为中心的销售模式。销售人员开始更多使用咨询式的销售技巧，以客户所遭遇的问题为引导，将问题与自己公司产品所能提供的价值相结合，给出相关问题的解决方案建议，最终使客户接受一个按月收费的服务合同，并期望能永久留下客户。
如今的SaaS行业变革仍以更高的专业化程度为目标。我们注意到当下各销售行业的CAC和CRC仍在继续升高，这也对所有公司或企业的客户资源管理提出了更多的专业化要求，包括与业务发展代表的合作伙伴关系的形成。在第1章里，我们已经讨论过了销售组织的三个业务层级结构，以及各个层级中的销售都需要特定的工具、技巧和内容来与之相配。而在最近的销售模式中，行业洞察方面的内容也开始被用于吸引合适的客户并建立信任和联系。接下来，本书就为大家展示一下在这一最新销售模式下的SaaS 3.0版销售组织（见图5-5）。
SaaS 3.0销售组织的人员及运作方式
图5-5 SaaS 3.0销售组织的人员及运作方式
SaaS销售团队的职能和责任
MDR：负责集客客户的开发和合格客户的筛选
◎ 接受画像客户的问题咨询。
◎ 按优先顺序划分画像客户级别，用技巧和工具甄别出高意向客户。
◎ 了解客户并第一时间联系他们。
◎ 确定意向客户：
○ 将意向客户交由FAE（针对大型企业）或AE（针对中小型企业）负责，或让客户走自服务销售流程。
○ 标注非意向客户，这些客户当中有些还可以再培养（或引向自服务销售流程）。
○ 当潜在客户被接纳后，MDR可获得佣金。
SDR：负责外呼客户的开发
◎ 通过以下渠道发展意向客户：
○ 查看AE提供的前50名客户名单，从中发现切入点。
○ 从管理层选定的目标市场中挖掘意向客户。
◎ 调查和确定合格的目标客户。
◎ 通过电子邮件、电话、聊天等形式与客户进行专业性的对话，了解客户需求。
◎ 根据客户意向对他们进行区分：
○ 将合格的意向客户交由FAE或AE负责。
○ 标注非意向客户，其中有些客户可以进行再培养（或引向自服务销售流程）。
◎ 当潜在客户被接纳后，SDR可获得佣金。
BDR：负责和其他企业发展伙伴及战略合作关系
◎ 对战略合作感兴趣的伙伴会交由BDR负责。
◎ BDR负责为合作伙伴团队安排培训，监察双方合作业务的整合情况，并培养对方和己方拥有相同的业务认知。
◎ BDR频繁组织活动，吸引合作方的客户前来参加，由此提升己方产品在这些客户中的印象。
◎ 合作伙伴在某一目标市场挖掘和发展出潜在客户后，由BDR负责区分这些客户的意向。
◎ 将意向客户交由FAE或AE负责。
◎ 当潜在客户被接纳后，BDR获得佣金。
AE：负责中小型企业销售／线上销售
◎ 接收意向客户并安排初次客户咨询（第一次联络）。
◎ 识别客户面临的难题，并向客户提供产品演示。
◎ 为客户提供有价值的专业意见。
◎ 协助客户选定产品。
◎ 准备服务协议文件／报价。
◎ 安排好客户的使用培训事宜。
◎ 将客户移交给CSM团队。
◎ AE全程负责确定客户的合同价值、成交概率、销售周期、合同条款和付款协议等内容。
◎ 将负责区域内排名前50的潜在客户列入名单（提交给SDR）。
FAE：负责大型企业销售／区域销售
◎ 接收区域内意向客户并安排初次客户咨询或产品演示。
◎ 识别客户面临的难题，并与己方的产品、服务进行匹配：
○ 发现该难题在客户公司引发的问题及其影响
○ 了解客户的购买流程
○ 从客户各部门及其成员身上获得有助销售的洞察信息
○ 帮助企业建立新的转变目标
◎ 与管理层在项目投入问题上达成共识。
◎ 协助客户通过整个购买流程并不断提供有价值的专业意见，包括到场支持公司的产品演示和从对方处获取更多洞察信息等。
◎ 协助客户完成购买。
◎ 安排好客户的使用培训事宜。
◎ 将客户移交给CSM团队。
◎ 参与客户使用培训环节。
◎ 帮助客户不同部门及其团队掌握对产品的适应和使用。
CSM：负责安排产品使用培训并帮助客户开始正式使用
◎ 规划产品的安装启动并制定后续沟通计划。
◎ 重新确认对培训的预期、计划和目标。
◎ 确保软件的集成／安装／启动无误，并能在预算和预定的时间之内完成对第一个用户使用权限的激活。
◎ 对后续服务和软件使用情况进行监督。
◎ 对每笔交易设定重要事件提醒，包括产品的安全升级提醒、向上销售机会提醒、交叉销售机会提醒、续费提醒，等等。
CSM/AM：负责客户续费和向上销售及交叉销售
◎ 确保客户对产品的持续使用，从当前服务中挖掘新的价值点，并将新发现的价值点信息传递给客户知晓。
◎ 在客户群中打造一个有对服务满意者在内的产品社群。
◎ 出现产品扩充机会时，由CSM制定最佳行动计划并执行。CSM还可以帮助完成续约和提醒销售专员（AE/FAE/AM）协助客户完成购买流程。
◎ 确保客户持续使用产品以保证月费营收的持续性。
线上：自服务型销售渠道
◎ 主要涉及小型交易客户、非意向客户或自行选择走自服务销售渠道的客户。
◎ 客户自主观看视频并试用服务。
◎ 客户的在线互动行为会受到关注，公司可根据其在线互动行为重新从中筛选意向客户。
◎ 客户自行负责产品的安装和使用，公司会关注客户的使用情况，避免客户出现不满。
◎ 由于系统整合的目的，一些客户会向公司寻求付费安装支付。
◎ 公司能监测到客户对产品的使用情况，也能了解到他们是否从客户社群中获得了支持。
◎ 有些客户会向公司寻求某些高级支持。
◎ 公司可从中获得低成本的月费营收，并能通过预测分析系统进一步挖掘向上销售的机会。
案例分析
进化中的销售组织
难题
一家创新型创业公司已在人力资本领域具有重要地位。由于公司业务增长迅速，董事会要求公司建立一个能帮助公司实现规模化增长的销售组织，而这就需要公司补上一些自己还不具备的销售业务流程。
为此公司招聘了一批资深的AE，管理层对此的解释是更多AE能帮公司带来更多订单。但实际上，开发潜在客户的重任却落在了MDR一个人的身上，于是这位原本只负责集客客户开发的MDR始终无法向“饥饿”的AE们输送足够多的意向客户。即便意向客户的成交率并不差，但数量上却始终无法满足AE的需求。
于是AE迫于业绩压力开始自己发掘潜在客户，以期填补每月的业绩空缺。在刚开始的几周，这种方式发挥了一定作用，AE也受到了赞赏。销售主管因此很兴奋，并要求AE团队进一步发掘外呼客户。但在之后连续几个月，因为AE再也无法挖掘出足够的潜在客户，公司的销售业务再次陷入了停滞。
这时公司的领导层才渐渐意识到，他们在规模化增长上遇到了问题。由于AE每个月都要额外去挖掘客户来补充自己的销售漏斗，而后在下月努力与这些客户达成交易，再往下一个月他们又要专注于新客户挖掘并在接下来的那个月试图拿下这些客户，如此往复，他们的销售周期直接翻倍了（见图5-6）！
图5-6 AE自行挖掘潜在客户
转变
公司很快意识到他们需要采用一个经实践验证的销售组织蓝图，而且这个蓝图要能帮他们将潜在客户挖掘活动（挖掘意向客户）和交易成交活动（确保服务承诺的兑现和交易的成功）区分开来。
这种专业性划分是对现代新型线上销售组织的一个重要体现。实际上，我们还建议这家公司的销售主管团队对手下的人力资源重新做一个部署——对AE团队做减员处理并壮大SDR团队。最后，让很多人出乎预料的是，负责客户“成交”的人少了，但公司的业务成交量反而增加了（见图5-7）。
图5-7 将其中一名AE转为SDR，销售业绩出现增长
结果
公司迅速意识到他们的当务之急应该是挖掘更多意向客户。加上销售组织的转变使得销售周期得以缩短，也让公司能够运用低成本的专业化资源去开发更多业务，公司的CAC也被拉低了。
最终这家公司能够在不牺牲销售效率的情况下实现销售的规模化发展，这正要归功于之前提到的这一新型的SaaS 3.0销售模型。这一模型不仅帮他们实现了规模化增长的目标，更重要的是，这类新型的销售人员配置方式也为初级销售人员提供了一条便利的升职途径。对于这一点，我们之后的章节中还会再提到。
通过规模化放大成功而非失败。