现实世界就像游戏一样，它的发展演变往往令人惊叹——即使游戏规则不变，人们调整自己以便获胜的方式却一直在变，而且一般都能变得更好。例如，近几年来全美橄榄球联盟四分卫的表现越来越突出，他们能够出神入化地完成一个被称为“过肩扔”的动作——从后方传过去的球可以直接经过接球手的外侧肩膀而落地，这样对方的防守员便完全无法对球实施上前阻截。西雅图海鹰队第一个认识到了四分卫球员的这一变化，于是他们率先在防守位置用具有身高优势的球员取代了原有速度快的球员，以此来对抗对方的接球手。这样一来他们很快就能破解对方的过肩扔战术，遏制住对方这种压倒性的优势，使比赛恢复势均力敌的状态。
我们之前也提到了近几年销售行业当中的多种变化趋势，这些趋势不论是在销售时机上，还是在销售流程的五个阶段之外的销售渠道外延上，还是对消费者购买行为，以及对各种销售技巧和销售工具的重要性认识上，都有很明显的体现。但问题是，作为一名“教练”，我们应当如何指导自己的销售团队应对各种变化呢？当然，大家的策略可能各有不同，但我们发现在线上销售模式下，有一种销售团队结构在应对各种销售场景时都非常有效，这种结构被称为全能销售单元POD结构（可单独运行的独立仓，类似于卫星空间站中的可脱离主体独立运行的分离舱）。
旧有的销售团队结构——孤岛式结构，主要为赢得大客户而建立
传统的销售团队结构就像一个由多个孤岛组成的结构，每个孤岛承担一个独立的职责，而孤岛的规模可以通过连接来不断扩大（见图11-1）。这种模式对于以订单为目标驱动的公司来说是很有效的。同时围绕这一结构还可以形成一个多层次的结构模式。在这个结构当中，经理、主管和副总裁的职位级别也很明确，而决定人员报酬的标准则是业绩指标。
图11-1 孤岛式结构
多年来，许多公司在这种孤岛式销售团队结构下都取得了不错的业绩，特别是在大企业销售部分。在这种结构形式下，AE会分散在不同城市且各自在家办公，而SDR团队则会集中在一处办公，并负责处理来自呼叫中心总部传送过来的所有潜在客户。此外CSM团队也会在不同地区的办公室办公，以便应对不同时区的地区。这是许多SaaS企业曾经采用甚至现在还在采用的销售模式。
从孤岛式结构到POD结构
新的销售模式则要求每个销售团队当中能有多种推动客户转化的销售角色，所以这种团队也被称之为POD销售团队（见图11-2）。
图11-2 将孤岛式的销售团队结构转变为以客户为中心的POD结构
所有POD之间的共同点是他们都是围绕某一特定市场去工作的，他们会通过评估该市场的情况来为自己设定多个目标，而且最重要的是团队的所有成员会在同一个办公点办公。
这种团队工作模式其实与我们当前所看到的行业趋势是相反的，特别对于那些有意提升各部门职能的大公司。但POD结构具备以下几个好处：
◎ POD结构的销售模式能够很自然地引导客户通过多个销售阶段。
◎ POD模式能为公司的销售业绩带来可调节的规模化增长。
◎ 每个POD销售团队都是独立运行的。
◎ POD销售团队间会形成自然竞争的关系。
能为公司带来156万美元年费营收的销售POD
为解析这一POD结构，我们将会以本书第10章中提到的单个客户月费标准为1 000美元的平台服务为例，并使用其中有关数据，推算出此POD当中的销售人员配置需求及其工作指标。我们得到的结论是，在该POD中：
◎ 需要有一位MDR负责360个画像客户的转化，并从中得到36个意向客户。
◎ 需要有一位SDR负责每月开发出24个意向客户。
◎ 需要有三位AE保证每月从60个意向客户中达成20笔交易。
◎ 需要有一位CSM每月负责为20位成交客户完成账号激活。
另外，20 000美元的月费营收及156万美元的年费营收都是未将流失指标纳入计算所得的数据。
POD结构的规模化扩张
POD结构的一个巨大好处是能让公司依照营收目标实现规模化增长。虽然在这种情形下公司的销售人力成本不是最优先需要考虑的因素，但这并不代表我们不用担心公司的财务状况，即便POD也能够帮助公司实现对成本的弹性化控制。
图11-3中的POD是由一个MDR、一个SDR、三个AE和一个CSM组成的，员工年薪资的目标成本为60万美元，而业绩目标是实现120万美元至160万美元的年费营收。这样的关系模型也有利于公司制定相应计划来实现销售的规模化增长。
POD结构人员构成
图11-3 POD结构人员构成
图11-4 硅谷不同职位的平均报酬
注：CSM还未形成成熟的薪酬计算方式，所以其实际数字和上表中所显示的数字可能有50%的误差。
图中销售薪酬数据引自任职于Wavestaff招聘公司的马特·赫尔曼（Matt Herman）所给出的薪酬指导。
POD结构还能使公司以更加结构化的方式实现营收增长，其成功率也会更高。例如，假设上述POD结构能够成功推动下去并实现20 000美元的月费营收目标的话，我们也就明白如果达到60 000美元的月费营收，那么公司至少需要3个这样的POD（见图11-5）。
图11-5 新的POD结构能为销售提供更多的升职机会
根据业务需求配置不同的POD团队
POD团队中的人员配置不一定要全都相同。POD的结构允许公司根据目标市场／区域／行业区间的需求来组建销售团队。我们在这里还给出了几种不同的POD结构，我们不仅会依据预设的基本构建原理来组建POD团队，还会充分考虑到不同客户与其所在行业的销售机会间的关系。
集客型POD团队的理想定位是面向已经形成明显客户认知的特定市场区间或地区，这样他们就能从中开发大量的潜在集客客户。而对集客POD的使用可以减少公司对外呼环节的投入，降低CAC。这种结构还可以作为应对临时情况的解决方案，例如负责在贸易展会或行业研讨会等重大活动上的客户开发和销售工作。
在外呼型POD团队结构下，潜在客户需要大量协助，而且在市场初期阶段，CAC也会很高。这种POD结构的销售团队在开拓新市场时非常有效，在执行针对性特别强的任务时效果也不错，例如可以派外呼型POD团队来确保公司的市场领导地位不被竞争对手所抢占。
行业型POD团队专门负责公司在第一层级／中大型企业的业务。他们的职责通常是面向多级客户（从CxO到终端用户）开展销售工作。MDR会对目标公司进行业务研究，SDR可以运用提问式销售技巧来挖掘和吸引其公司存在相关问题的客户。BDR的主要职能则是与行业区间内部的其他战略合作供应商实现合作。此外为了保证该团队具备最合理的资源配置，以及出于控制整体成本和降低风险的考虑，我们最好在这类POD团队中加入多个FAE。
在人员比例为一比一的POD团队中，一个AE（有时是一个CSM）只搭配一个专职SDR。而其目标是在某个市场区间（通常情况是一个地区）建立一个专门的团队。但实践证明这种方法在要建立相对大型的POD团队时风险很高。因为团队中初始的两个“王者”—SDR和AE之间往往很难很好的搭配下去，可以说这种情况下90%的结局都不尽人意，其结果通常是以SDR或AE中的一人选择退出而告终。
与时俱进的POD结构
在POD销售团队结构下，销售领导是可以重新考虑如何分配人员的，POD甚至可以随时根据情况做出变化和调整。例如，公司可以为一个重要贸易展会专门组建一个POD团队，在展会开始前的一个月，该团队的目标是筹备展会，而展会之后他们又可能需要处理大量的潜在集客客户。
另一种方式是按照市场季节来组建POD团队，这在以活动为中心的市场团队中很常见。传统的销售部门还没有围绕公司市场活动开展任何销售业务，但是现在有了POD之后，他们便可以这样做了。
我们把POD团队的销售模式与传统模式进行了比较，发现后者的功能和人员角色一直都很固定，由于人们对产品本地化的需求，传统的销售模式针对的往往是某一区域或市场区间的客户。而现在处于中心位置的线上销售团队可以覆盖多个时区中的区域客户。公司也可以按照销售人员的专长或策略来向不同地区和行业领域分配销售，并根据情况随时调整POD团队的结构。这时公司可能还会担心这种结构可能带来的薪酬压力，但其实在这种情况下，已经没必要去担心了。
要注意公司的薪酬计划必须适应公司的业务状况，不能反其道而行。同时支付薪酬的方式也已经发生了改变，这个话题我们将在下一章再做讨论。
案例分析
SaaS高管尝试POD结构
难题
向我们求助的这家客户公司是一家SaaS平台服务领域的龙头企业，他们有能力对外提供世界级的软件服务，并能从客户手上拿到很高的ACV。这家公司正处在迅速增长期，但却发现公司的发展计划与其实际情况难以匹配。这家公司的情况和我们在其他地方看到的差不多，公司主管会按照公司的最高目标去建立销售团队，招聘AE负责达成目标营收，SDR负责向AE提供资源，以及CSM来支持客户交易的达成。
然而该公司未能根据其营收目标配置合理的销售人员结构，由此造成的情况是：要么AE太多，潜在客户数量不足；要么就是潜在客户太多，而AE数量不足，无法应对（见图11-6）。所以由于销售人员结构不合理，公司的目标自然也无从实现。好在这家企业发现了解决问题的关键，从而留住了公司表现最好的销售人员。
图11-6 以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构
转变
这家公司需要从根本上重新思考达成营收目标的方法，改变以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构，转而采用以月费营收为核心、从底端向上递增的销售人员配置结构。简言之，他们需要重新考虑如何分配销售人员。对此我们显然不可能改变提交给公司董事会的营收目标数据，但我们可以改变这些目标数据的计算方式和转移销售团队的工作重点，由此改变营收目标的设定方法和企业增长的模式。
我们建议他们以POD结构的销售模式组建销售团队，并根据预估的客户流失率确定最终的营收目标（见图11-7）。每个POD会负责一定数量的月费收入，而且POD团队的成员还要参与目标设定，鼓励大家提出问题，比如搞清“当服务定价为每月500美元时，他们需要多少订单才能确保做到2万美元的月费营收？”
图11-7 以月费营收为核心，从底端向上递增的销售人员配置结构
由于这种模式还可以进行复制，所以该公司可以持续以相同的销售模式来实现目标营收。因为当一个POD团队可以达成部分月费营收目标时，要实现更高的月费营收目标的话只需在公司成立更多的POD团队即可。
结果
随着为公司加入了POD结构的销售团队，这家公司完成了一件很关键的工作：清晰的目标指向。这种清晰既体现在公司基于月费营收的营收目标设定，也体现在POD团队为公司带来的目标可信度上。更重要的是，公司可以通过此类销售团队结构清楚地看到实现公司销售规模化增长需要采取的办法，即要想达成月费营收翻倍的目标，就要使POD团队的数量也翻倍，同时与画像客户开发相关的市场费用自然也要翻倍（见图11-8）。POD还有一个出人意料的好处是，经过实践证明，它不仅适合作为实现营收目标的基本销售配置，而且对不同垂直领域市场的适应能力也很强，所以这家公司为此还建立了针对垂直领域的POD团队来发挥他们在专业领域的主导力。它们还会因为一些特殊的事情，比如公司参与某个大型贸易展会而发挥临时作用。
图11-8 扩大POD团队，实现月费营收翻倍
在瞬息万变的商业环境下，我们需要
一种可以随时按照业务需求来调整销
售团队架构的方法。
多年来我们一直在从事外呼销售团队的招聘和培训工作，所以也能在第一时间了解到“千禧一代”在工作中展露的一些特质。但令人费解的是，很多资深的销售对这些特质更多是抱怨而不是接纳。到底为什么有些销售一方面能迅速应对市场变化，另一方面却对自己公司当中人才构成上的变化保有成见呢？
我们认为，“千禧一代”与众不同之处正是在于他们能够接纳新鲜事物，同时还能不断推动销售团队甚至整个公司走向更高更好的发展。“千禧一代”最显著也最容易遭受误解的品质或许就是他们总是希望承担更多的责任。
我们都听到过人们对“千禧一代”有过这样的评价，说他们在拿到第一份工作没几天就想着掌管大权，真是不知天高地厚！此外想必许多公司高管也曾对“千禧一代”在工作上的自我授权和傲慢表达过不满。
“千禧一代”之所以招致这样的评价，其背后原因可能有很多，但我们认为这种评价的出现，和这群年轻人在现实生活中对各种流程的量化能力是分不开的。他们的这种能力，不论是在电子游戏和社交媒体领域，还是在对量化数据越来越多需求的体育世界等领域，均有所体现。这一代人确实更喜欢直接明了的流程，这就是问题的关键所在。他们并不是想掌控办公室，而是想凭借可量化的行为达到可量化的结果。
只要我们能认识到这一点，就能建立起一个既鼓励“千禧一代”的这种干劲儿，又能让公司十分受益的工作环境。另外我们之所以应该认识到这一点，也是因为在这个观点背后还有一个这样的推论：即与传统的销售人员相比，工资对“千禧一代”的激励作用会更小一些。
我们发现，和为初级销售人员设立合理的薪资结构相比，为他们设立一条清楚的、以三个月为一个考察期的工作路径的这种做法，反而更能起到关键性的激励作用（见图12-1）。所以本书也为初入公司的销售列出了一系列可遵循的工作步骤，以便他们能够清楚掌握。