SaaS销售和帆船运动很像，帆船的行驶目标是要维持一定的时速，而时速的维持离不开风力的支持，另外行程中包括帆船本身和驾驶组员在内的其他因素，都是会影响行驶的转折因素。
SaaS行业的目标是获得满意的月费营收，而月费营收的维持取决于潜在客户的数量，而包括工具和销售人员在内的其他所有相关因素都会影响月费营收的达成。
在帆船驾驶和销售中还有其他很多变量，我们可以利用这些变量之间的相互作用，使行进速度最大化，但最终起决定性作用的还是物理原理，即数据和转化效率之间的量化关系，它们决定着船长应当如何根据行驶状况来不断做调整，雇用多少组员，以及船上的每个人员应该负责做什么。
我们在这一章将会探讨销售的物理学，以及如何依照现有的变量和最终目标来为销售配备合格的团队人员。至于帆船驾驶的物理知识还是交给其他领域的专家吧。
让我们从一个特殊数字开始：78
78是首月的月费营收n在后续12个月内实现连续增长后所得的n的倍数，即一年的月费营收总额为78×n。具体来讲，假定从1月开始，某公司每月获得n个新客户，那么在客户不流失的情况下，12月底该公司将能获得共计78个月的月费营收：
运用这个数字，我们可以确定实现年费营收所需要的月费营收（在合理范围之下）应该是多少。
例如：
所以，利用年费营收和78这个数字，我们就能确定每个月需要达到的月费营收目标，接下来我们来探讨如何根据年费营收来为公司配备合理的销售人员。
SaaS销售运营指标的十步推算
确定了月费营收目标，我们就能利用一系列假定的转化率，倒推得出该业务量所需的商机数量。这个模型是根据我们的经验建立的，如果大家能够估算出自己的转化率，我们建议大家可以运用自己的数据来进行倒推计算。
有了这些信息，我们就可以计算在月费营收为2万美元的前提下，要达到200万美元的年费营收目标，需要为之配备多少销售人员。不论具体的数字大小如何，不管是要做到1 000万美元、10亿美元或者更大，这种方法都同样有效。
当然，绝大多数公司在销售规模化的初期阶段并没有较为准确的转化率数据，但我们见证了许多公司各种阶段和层次的业务运营，因此我们在此处所涉及的这些指标，其实对大多数SaaS企业都是适用的。
十个步骤推算所需商机数量
图10-1展示了能够影响销售模式的营收类型，包括：
图10-1 流失率对月费营收的影响
注：*计算时应以同一时期的同一批账户来做数量计算。例如，如果销售周期为90天，则应计算第一天的激活账户数量和到了第90天这些账户的流失数量，而不能用统计期间的新成交订单来冲抵客户流失数量。
◎ 交叉销售：原客户公司中有新决策者进入并购买更多服务或新服务。
◎ 向上销售：客户公司中原有决策者购买更多相同服务，例如为同一账号添加更多用户，或用更高价格购买包含更多服务选项的产品。
◎ 续约：合同过期后，同一客户以原价或更高价格购买包含原有服务，并能按月、按季度或按年续费。
此外我们还应当考虑以下几种会造成营收减少的情况：
◎ 失去一位客户：意味着失去相应的营收、用户账户数量，以及该客户所具有的行业影响力。
◎ 客户数不变但所需服务变少：这可能是客户减少了其账号内部的服务选项，从而造成服务供应商公司营收出现下降，但服务供应商一方并未损失任何客户及其账号用户数量。
◎ 账号用户数量减少：客户内部的用户使用数量减少，但某些用户的使用量有所增加。这不会造成服务供应商公司的客户数量的减少，其营收甚至可能出现增长，但可依靠的用户数量确实减少了，这会对向上销售和交叉销售造成更大的困难。
谁来负责向上销售／交叉销售／续约？
这一问题的应对方案在不同类型的SaaS企业当中区别很大，就像我们在第2章中提到的那样，这里并没有“一应俱全”的办法，因为平台服务型SaaS模式（例如CRM）和应用服务型模式（例如VOIP）之间本身就有很大区别。例如，一个月费营收标准为5 000美元的CRM平台，其ACV为60 000美元，加上其营收的增长空间有限，通常为1至1.2倍，那么在这种情况下，向上销售和交叉销售通常会被视为能带来客户账号用户数量大量增长的来源，当然前提是服务供应商公司的CSM经过培训后有能力完成此项任务。
应用服务型模式的情况就不同了。一个月费只需10美元的通信服务公司，他的客户若以每月50美元购买含5个用户的许可账号，那么其ACV为600美元。此时这家公司的销售目标就变成了开发500个客户，而这意味着他们需要100倍以上的向上销售和交叉销售机会。在这种情况下，其公司的CRM平台只需在产品使用培训阶段发挥作用，使客户在初期感到满意即可，随后他们就会把这些客户移交给AE（第二层级）或AM（第一层级），由这两种岗位上的销售围绕这些客户开展向上销售工作。
综合以上因素，再结合基本的推算公式，我们可以计算出实现某个月的月费营收目标所需的成交客户总数和其他类型的未成交客户数量。在这里我们其实不用考虑得过于复杂，只要能为年费营收或者月费营收目标描绘出正确的草图，并能在随后投入足够的时间来协调好各种影响目标达成的相关因素即可。
SaaS销售团队的人员分配
图10-2 SaaS销售团队的人员分配
注：*CSM团队在处理正常续约时，可利用CSM平台向AE传达向上销售和交叉销售的机会。
**考虑到ACV太低，而配备专职AM的成本过高，在该环节不配备AM，见*。
***由了解行业／大企业销售业务的专职AE来协调各部门工作。
了解你的SaaS销售团队
在该示例中，这家公司的销售团队需要将其ACV从44万美元提升至200万美元。该公司的产品服务价格为1 000美元／月，月费营收若设定为20 000美元，则其各销售角色的任务分配如图10-3所示。
图10-3 某公司的销售角色任务分配
在该示例中，销售团队需要使用CSM解决方案（工具）来衡量240个客户全年的账号使用情况，并通知AE哪些客户适合开展向上或交叉销售。一旦该人员配置模型通过测试，其监测的数据衡量指标也经过了合理性验证，该公司就可以迅速实现销售的规模化。所以现在我们应该都能知道自己的公司需要什么样的销售人员及其数量了，我们要做的就是去找到他们。提示一下，他们会是“千禧一代”。
案例分析
数据驱动决策
难题
一家知名的SaaS服务公司找到我们，希望我们帮助他们提高公司的销售业绩。
这家公司的销售人员数量增长得很快，但公司却处在崩溃的边缘。具体情况是：公司CRO会根据季度／年度的年费营收目标下放每月的增长计划，在按照预计AE需要达成的业绩（客户数量）推算得出目标月费营收后，公司开始招聘AE。此外由于公司80%的潜在客户来自集客营销模式，CRO又和市场部门展开合作，努力使每月开发的画像客户数量增长至1 200个。
但是这样下来的最终结果是：由于高质量的画像客户数量未能保持持续增长，市场部门的工作失败了，而AE因为得不到足够数量的目标客户，他们的收入也因此减少了，无奈之下AE也开始自己开发潜在客户。就这样，整个公司开始不断走向崩溃，无业绩的AE被替换，业绩好的AE也因为不堪忍受这样混乱的局面而选择了离开。
转变
我们与一名为此倍感压力的VPS进行了交谈，并使用本章内容中提到的公式向他解释了错误的销售人员配备会给公司带来的不良影响。按照先前的计划，这家公司80%（或1 152名）的画像客户应该产生于集客销售环节，但实际上在该环节中MDR只挖掘出480个画像客户。于是我们根据现实状况简单调整了销售模型，例如将每月所需的画像客户数量设置为480。显然画像客户数量的不足还需要通过其他渠道来弥补，而在本例中SDR承担了这个任务，他们需要开发的意向客户数量从24个上升到了80个。鉴于每个SDR每月开发的意向客户数量约为20个，所以这就意味着每3个AE需要配备4个SDR，而不是原本只有1个SDR了！
因此我们建议客户立即把公司招聘信息中放出的所有AE岗位全部改为SDR岗位，并对招聘来的SDR进行培训，以及为SDR创作专门的销售内容。另外我们还向他们推荐了几个十分先进的销售规模化工具。
图10-4中的公司销售模型告诉了我们这家公司的问题到底在哪里，那就是这家公司还没有稳定的市场推广活动量来按照原先的要求每月开发出足够的画像客户，而且继续招聘AE还会继续延误公司在市场推广上的进展。所以最后虽然销售系统的内在规则无法改变，调整公司的资源配置这一点却是可行的。
图10-4 知名SaaS服务公司的销售模型
结果
这家公司后来花了8周时间重新配置了销售人员，并在培训期间调用了外包的SDR服务填补了空缺。在招聘环节他们会主要聘用年轻的销售，即“千禧一代”的人群，因为“千禧一代”易于培训，也很容易适应新的环境。一旦公司市场推广的节奏稳定下来，需要的SDR就会减少，而业务拔尖的SDR就可以被提升为AE，这也使他们在进入新职位时能保持工作上的延续性。
这家公司现在还有了一个实现销售规模化增长的设计方案，需要用接下来的几年时间逐步进行构建和实施。他们的团队现在可以以多种监测指标为依据做出更加明智的决策，再也不用像过去一样凭着直觉前进了。
搞清了转化率就等于成功了一半。