1991年春的一天，23岁的罗伯特·罗德里格兹焦急地在医院等待检查结果。这个志向远大的电影制作人并没有生病，他只是希望自己能够符合参加一项药物研究的条件。这项研究要求参与者住院一个月，并服用实验药物。作为回报，他能挣到拍电影的钱。报酬并不高，大约有3000美元，但他说：“如果你挣的是血汗钱，我是说实实在在地流血，那你在花钱的时候就会十分小心。”通过了一系列医学筛查之后，他换上了研究人员为参与者准备的统一服装——绿色的外科手术服和红色的T恤。他的代号是“红11”。
研究负责人把参与者按颜色进行分组。尽管所有参与者都没有出入自由，但穿红衫的人可以获得一些特殊待遇。其中最珍贵、最令其他参与者羡慕的便是户外休闲时间，此外，红衫参与者的饮食虽然算不上美味佳肴，但也让穿墨绿色T恤的参与者艳羡不已。后者的饮食要严格遵守低卡路里限制，有些人被逼得去厨房偷东西吃，甚至还在私下里进行薯条交易。在每天抽血和上洗手间的空当儿，罗德里格兹便为《杀手悲歌》写剧本。这是一部西班牙语电影，讲述一名云游音乐家被错当成一个叫阿祖尔的坏蛋的故事。（因为阿祖尔总是把枪藏在吉他盒里。）
药物实验结束后，罗德里格兹拿到了支票，并立马开始拍电影。他采用了一种独一无二的制作方法，开创了此种另类电影制作方式的先河。众所周知，好莱坞电影向来以追求高投入著称。电影制作人向投资方提出各种条件，包括昂贵的演员阵容、道具、特效、精致的摄影棚以及庞大的摄制团队，认为这些资源都是拍出好电影的必备条件。罗德里格兹推断，如果他也采取这种传统的电影制作方式的话，那他至少需要10万美元，还要有许多的广告合同和更多的经验。
但他采取了一种完全不同的方式。他把自己拥有的东西一一列了出来：朋友的农场、一只比特犬、可以用来装假血的避孕套、可以充当专业照明的台灯、一把可以让他坐在上面拍摄的轮椅（用以代替移动摄影推车），还有他在医院遇到的一个可以饰演电影主角的人。
除了没有在电影中出演角色，几乎所有的事情都是罗德里格兹一人完成的。他承担了电影的编剧、摄影师、剪辑师、音效师和制作助理等角色。罗德里格兹回忆道：“即使我不知道该做什么，我还是得先开始。你只有开始了，才能有想法……你得在灵感涌现之前就行动起来，不能坐等灵感迸发，然后再行动，因为那样你就永远行动不起来。”罗伯特·罗德里格兹一头扎进了工作当中，找到了自己的灵感。如果他一直等待所谓的“合适的”资源的话，这部电影就会被搁置，甚至夭折。
罗德里格兹在拍电影的时候常常不按剧本来。对某些电影制作人来说，这种即兴的改编可能会延误制作流程，但罗德里格兹则利用这样的机会做出积极的改进，让电影变得更出色。正如他自己所述，延展使他“取得了非常好的结果，这是全世界所有的时间和金钱都不能帮他做到的”。
在电影《杀手悲歌》的一幕中，罗德里格兹向墨西哥边境一个小镇上的警察借了一挺机关枪（整个电影就是在那个小镇拍摄的。）他装上空弹壳，想象阿祖尔举枪扫射的情景。但由于没有实弹，这挺机关枪总是卡住。为了避免花钱买好用的真枪，他改变了自己的拍摄镜头。每拍摄一组阿祖尔开枪的画面，他就快速转动摄影机，拍摄伤亡镜头，后期再加上模仿机枪扫射的音效。由于电影制作中花费最大的就是胶片本身，所以他通过剪辑，把摄影机捕捉的所有镜头都拼接在了一起，有拍得不对的地方就将错就错，修改故事情节。这种做法赋予了这部电影一种特别的快节奏，让评论家惊喜不已。他说：“最后就是有什么用什么。”
罗德里格兹不断观察并捕捉周围的一切事物，充分利用身边随时冒出来的资源。有一天，拍摄收工后，他路过了一个卖椰子的水果摊，看到一排排椰子上都插着吸管。他觉得这是个不错的场景，但之前的拍摄计划中并没有这样一个场景。这难不住他。他最终拍摄了一组主人公马里亚奇买冷饮的画面。这名音乐家刚踏入小镇，口渴难耐，正需要这样的冷饮。这一幕效果不错，但罗德里格兹犯了个致命的错误——他忘了拍马里亚奇付钱的镜头。罗德里格兹没有重拍，而是直接增加了一个故事设定——小镇上的所有游客都可以得到一份免费饮料。
制作完成后，他把这部电影投进了西班牙影视市场，最终获得了一个25000美元发行报酬的口头承诺。这笔报酬算不上多大，但足够他拍下一部电影的了。这让他可以吸取这次拍摄的经验教训，在成为一名专业电影制作人的道路上再迈进一步。
在洛杉矶等待签发行合同的期间，他随手翻了翻电话本。罗德里格兹没有什么娱乐圈的人脉，也没有电影制作方面的声誉和经验，但这并没有阻止他去联系全世界最有名的一家经纪公司。他冷不防地给著名娱乐经纪人罗伯特·纽曼的办公室打了电话。在跟纽曼的助理沟通之后，罗德里格兹留下了《杀手悲歌》的预告片，希望能有好消息。
三天后，他的电话响了——是令人激动的好消息。纽曼很喜欢这个预告片，想知道它的制作花了多少钱。当罗德里格兹回答大约花了7000美元时，纽曼顿时为这位年轻的天才折服了。他跟罗德里格兹说，大多数预告片要花费2万到3万美元——他没有意识到罗德里格兹说的是整部电影总共才花了7000美元。
事实上，那家西班牙电影经销商最终没有兑现发行承诺，不过这反倒是件好事。纽曼迅速和这位素不相识的电影制作人签约了。没多久，《杀手悲歌》便流散到各大电影制片厂手中。哥伦比亚电影公司最终打败竞争对手，以接近50万美元的价格买下了这部电影。这个结果着实令罗德里格兹惊奇不已，也让他深信，充分利用手中的资源，而非追逐更多的资源，同样可以制作一部成功的电影。
起初，哥伦比亚电影公司考虑用更好的设备、更有经验的演员和更庞大的团队重拍这部电影。这部电影原来的制作团队太小了，所以罗德里格兹还在片尾的摄制人员名单中加了几个虚构的名字，好让这部电影的制作团队看起来规模更大些。哥伦比亚电影的高层管理人员心存偏见，认为好莱坞电影都需要大投资，但他们同时也意识到罗德里格兹电影制作的强大之处，就在于他能够巧妙地运用自己所能利用的一切资源，从而打造出一种与众不同的、极具真实感的电影风格，这是金钱买不来的。
这部电影的票房收入最终超过了200万美元。虽然算不上轰动一时的电影，但它的成功让罗德里格兹的好莱坞事业得以更进一步。他开始了续集《杀手悲歌·亡命之徒》的编写、导演和剪辑工作，这部续集由安东尼奥·班德拉斯担纲主演。后来，罗德里格兹又出品了更多叫好又叫座的电影，这些成绩让他有资本选择自己想拍的电影。或许更重要的是，这让他能够拒绝像《X战警》《人猿星球》这类大片的拍摄邀约，因为在他看来，这些电影拍起来没什么意思。这些电影的预算过大，会剥夺他以节约、新奇的方式拍电影的满足感。他说：“拥有无限想象力和创意的人，哪怕没有钱，也比只有无限资金的平庸大亨更有可能拍出更好的电影……你要好好利用自己的劣势，最大限度地利用自己拥有的为数不多的资源，然后比周围所有人都更卖命。”
虽然罗德里格兹偏好采取节约的方式制作电影，但这并不意味着所有鸿篇巨制类的电影拍摄邀约他都会拒绝。只是说，他得按照自己的主张决定接或不接。比如，他从儿时的经历中找到灵感，制作出了《非常小特务》三部曲，剧本的编写、执导和剪辑等均由他来负责，三部曲的总票房收入超过3亿美元。这三部电影的预算比他其他的作品都高，但和同类题材的电影相比就逊色多了。他说：“电影看起来花费不小，但其实这都是些魔术伎俩。片子就是我在车库里面剪出来的。”在三部曲的最后一部中，罗德里格兹打算让乔治·克鲁尼客串总统的角色。于是，他直接拿着摄影机来到了克鲁尼家门口，就在克鲁尼家的客厅里拍好了那组画面。
罗德里格兹把所有能利用的资源，甚至连那些乍一看根本算不上资源的东西全都利用了起来。就这样，他拍出了一部部备受赞誉、商业利润丰厚的电影，与此同时，他也过足了瘾。罗德里格兹觉得他是“这个行业里唯一真正获得享受的人”。
本章中，我们将透过罗伯特·罗德里格兹拍电影的事迹，反思我们处理工作和个人事务的做法，从中学习到如何利用自己拥有的一切资源，行动起来，向自己的目标迈进——同时好好享受这一过程。凭借自己拥有的资源——而不是我们以为自己需要的资源——行动起来，这话虽然听起来非常直白，但真做起来并不容易。为什么？因为我们总爱计划——这是现代生活中最为重要，却又最容易沦为一种束缚的手段。毫无疑问，计划有着巨大的用处，但它也会拖累我们，甚至让我们偏离到达目的地的正轨。后面我们会讲到这一点。
我们常常把自己的成功归功于缜密的计划，却忘了最终决定我们表现如何的，是我们做了什么，而不是我们计划做什么。有些人天生习惯直接动手开始做，而有些人就比较犹豫，事事依赖周密的计划。后文中，我将讨论决定这两种倾向的潜在心理机制，以及如何改变这两种倾向。
接着，我将解释为什么计划会阻碍我们聆听并观察周围的一切，使我们难以做到延展。如果能直接行动起来，我们就能注意到可以直接加以利用的潜在资源。
本章最后，我将介绍相对于计划的另一种选择：即兴行动。当我们慢慢熟悉这个做法时，我们就能自由充分地延展，应对变幻莫测的环境。
计划的风险
1862年9月17日，马里兰州夏普斯堡，美国内战第一场重大战役在北方联邦军的地盘打响，这也是美国历史上最血腥的一次战役，史称“安蒂特姆之战”。一天的时间里，超过2.2万人牺牲、受伤或失踪。在这场战役中，罗伯特·李率领5.5万人的军队，对抗乔治·麦克莱伦率领的7.55万人的军队。李率军北上进攻马里兰州，不久就遇到了麦克莱伦。后者是一位非常出色的将领，西点军校的毕业生代表，也是一位做事有条不紊的计划者。
当麦克莱伦的军队准备截住南部联盟的北上大军时，两名士兵发现了一个可能扭转战局的情报：包裹在三根雪茄外面的一份详细的南方军队的作战计划，即191号特令。根据特令，李将军已经将军队分别派往不同地区，无论哪个分队都无力抵抗麦克莱伦的整个军力。这是北方军队取得决定性胜利从而结束战争的良机，但不幸的是，麦克莱伦将军没能快速行动起来。
麦克莱伦将军似乎总有借口拖延行动，总是在计划怎么打，而不真正开战。早在1862年年初，林肯总统就对这位将军的行动不力表示过不满，还向他发了一封电报，警告他：“如果麦克莱伦将军不想使用这支军队的话，那就先借给我用一段时间吧。”
麦克莱伦撤退到安蒂特姆河，仔细计划如何好好利用这份如同金矿的情报。但当战报传来，称南方军部分军队出现在191号特令计划之外的地区时，麦克莱伦又犹豫了，担心对方不会按照计划行事。当麦克莱伦终于觉得自己做好战斗的准备时，最关键的18个小时已经过去了。在这段时间里，李将军命令士兵停下来休整，这彻底抹去了麦克莱伦前一天还占据的优势。
安蒂特姆之战削弱了南方军队的实力，但由于麦克莱伦的军队行动缓慢，李将军成功率军逃往弗吉尼亚。林肯总统期待的致命性打击泡汤了，他急切地命令麦克莱伦向弗吉尼亚追击，给予南方军队最后一击。林肯总统还专程去拜访麦克莱伦将军，希望能激励他马上开始行动。其间，林肯给妻子写信时还开玩笑说：“明天上午我要和麦克莱伦将军合影……如果我们还能按兵不动坐得住的话。我觉得这位绅士应该没问题。”
结果，整整6个星期的时间，麦克莱伦始终拒绝继续追击南方军孱弱的部队，他给出了一堆借口：队伍乏累，地形不熟，有一条河太深无法通过（却挡不住南方军队继续行进），武器损毁，军靴、毛毯、马车不够用，等等。林肯总统皱着眉头，再次质疑这位将军的行动能力。他说：“这位将军是个不错的工程师，但似乎他更擅长部署‘静止不动’的机器。”他继续追问麦克莱伦说：“你总觉得自己做不到敌人一直在做的事情，这是不是有些小心过头儿了？难道你不应该认为自己的实力至少是和敌人不相上下的，然后迅速行动起来？”不久，林肯就炒掉了这位将军。
永远没有准备过头儿的时候，这是常识告诉我们的。计划可以给我们提供一份经过深思熟虑的路线图，让我们可以按照这个路线图行事。而且，由于我们已经仔细研究过种种细节，计划还给我们一种有理有据的感觉。然而，麦克莱伦将军的事迹说明，计划也蕴藏着危险，事实上，计划过头会阻碍我们采取行动。
我们喜欢做计划，是因为这是我们从小就熟悉的事情。我们从幼儿园时期就开始学习做计划，等到成年时，计划已经成为我们生活中根深蒂固的一部分。人们做什么事都会做计划，不论是如何过周末，还是如何过退休生活。各个组织机构也喜欢做计划，小到短期目标，大到长期发展规划等。无论是制定新策略的高管，领导员工做出改变的中层管理者，还是考虑度假去处的家庭，我们往往都愿意相信，好的结果来自详细的计划。
当我们拥有充足的时间和信息等资源时，计划确实可以创造奇迹。但问题是，即使是资源最丰富的组织机构和个人，他们在做计划时也需要就许多未知因素做出不大可靠的假设：竞争对手可能采取的行动，愿意购买新产品的客户比例，或者如果我们换工作，有多大的可能性和新同事处好关系等。然后，我们就会根据这些假设做出关于未来的计划，但很快我们就忘了计划中的预期结果是建立在这些靠不住的假设上面的。而且，如果我们不喜欢自己得出的预期结果，我们还能回过头来修改假设，直到得出自己最初想要的答案为止——例如，我们只需要调整一下关于人们会购买多少产品的假设，就可以在预期结果中将一件很可能不怎么赢利的新产品奇迹般地描述成即将轰动一时的明星产品。
为克服计划中可能存在的缺陷，我们甚至要花费更多的时间来寻找未知问题的答案，这是我们做计划的基础。但是，恰恰是我们对事无巨细的追求拖延了我们的行动。而在我们拖延行动的过程中，周遭的环境可能已经发生了翻天覆地的变化。最终，我们花费大量时间做的计划，为的却是一个不复存在的世界，与此同时，我们还欺骗自己去相信这个世界依然存在，因为这个计划就是为之而做的。
我们之所以想要做计划，是因为我们总是以为自己需要在速度和精准度之间妥协。当需要快速行动时，我们需要主动忽视某些可能的选择，缩小自己纳入考虑的信息范围，快速分析，找出最合适的办法。虽然这么做不一定会找出最佳方案，但这就好比我们意外在电梯里偶遇一位客户，便临时组织一番推销说辞，或者当我们回家晚了，便随便凑合弄点儿吃的——不会有人会为此在事后批评我们的。
相反，当我们想要解决某些重要问题时，我们就更倾向于重视精准度，而不是速度，也正是在这种情况下，我们很容易误入过度计划的陷阱。当要制订公司的5年预算计划，或做出大规模新产品的投资决策，或决定该买哪套房时，我们便会不慌不忙地慢慢计划起来。在许多组织机构中，有些部门完全依赖复杂的规划模型做出重要决策，相信这些由复杂模型推算出的规划能够带来更好的结果。但问题是，事实往往不遂人意。在一项涉及2496家组织机构的调查分析中，研究者发现，计划和组织机构的表现之间仅存在很小的相关性。
为何那些掌握利害关系、拥有大量可用资源的专业计划者会失手呢？人们将之归咎于对速度与精准度的权衡。
斯坦福大学教授凯西·艾森哈特曾在8家计算机公司做过定性和定量研究。其间，她想弄明白各个企业是如何在速度和精准度之间进行权衡的。通过采访公司董事和高层管理人员，收集调查数据，分析行业报告和公司档案资料，她得出了一个相当令人惊讶的结论。艾森哈特发现，能够做到快速决策的管理团队所依赖的信息量更大，所考虑的选择也更多——这和我们一般所认为的完全相反，因为根据所谓的速度和精准度权衡规律，快速决策依赖的信息量更小，所考虑的选择数量更少。
为了揭开谜底，艾森哈特重新审视研究数据，她发现快速决策的管理团队所使用的信息类型有所不同。他们更关注当下，更依赖有关公司运营和竞争对手的实时信息做决策。与此相反，决策较慢的团队则花费了大量的时间和精力企图勾勒未来的模样，所得出的是对难以预测的将来的设想。在实际考核业绩时，快速决策的公司在销售额、销售利润率和对管理层和竞争对手的认知等方面的表现远胜于决策较慢的公司。
在那些笃信详细计划的人看来，这一结论确实非常令人困惑：怎么可能避开了规划工具，反倒取得了更好的表现呢？其实答案非常简单。
实践出真知。做计划的时候，我们并没有采取行动，而是在拖延行动，预测着一个可能出现也可能不出现的未来。在艾森哈特的研究中，表现最好的团队一直着眼于当前，练就了快速做出调整的本领。她研究的组织机构和个人，其所处的环境总是动荡不安的，因而其未来也就更加不确定，所以计划的用处本就不大。当游戏规则不断快速变化时，快速行动起来并从当下着手吸取经验教训以调整行动就变得更加重要。
反应迅速还有什么其他出人意料的好处吗？当不遵循某项计划时，我们在策略、心理和经济上的投入也会更少，这样，我们就能根据搜集到的最新信息快速做出反应，而不会过于注重坚持既定的路线。也许我们可以骗自己，让自己相信自己的计划百分之百可靠，并且唬住别人（以及我们自己）去遵从计划。但是，再缜密的计划也会存在天然缺陷，因为我们往往会错误地以为自己已经提前考虑得面面俱到。如果我们能打开思维，允许多种可能性的存在，那么我们就可以避免陷入第2章所讲的投入升级的误区，即避免不理性地继续坚持计划，甚至在明显没用的情况下投入更多。有的时候，我们需要行动起来，放手去做，而不是一股脑儿地求助于计划。
放手去做
捷克诗人及免疫学家米罗斯拉夫·赫鲁伯曾记下这样一个故事：一队负责侦察的匈牙利士兵在阿尔卑斯山迷路了。赫鲁伯写道：寒冷的风雪天里，他们几乎不大可能安全地返回营地。两天时间过去了，这队士兵没有一点儿消息，他们的中尉开始担心自己把这些人送上了不归路。然而，第三天的时候，这队士兵奇迹般地安全返回了。中尉长舒了一口气，但仍很困惑，就问他们是怎么设法回来的。有个士兵从口袋里掏出了一张地图，表示当天气转好的时候，他们就按照地图寻找回来的路。中尉拿过那张地图看了看，结果，他更加困惑了——那是张比利牛斯山的地图。
管理学学者卡尔·维克从这个故事中总结道：“当我们迷路时，什么老地图都管用。”如果那些士兵找到的是另一张其他地方的地图，他们照样能因此冷静下来，并让自己行动起来。而一旦行动起来，他们就能主动去熟悉自己的周遭环境，并不断探讨如何达成他们的共同目标——安全返回营地。地图的价值不在于它的精准性，而在于它能让士兵们行动起来。尽管我们常常把成功归功于职业规划或个人计划，也即我们人生的地图，但真正导致结果发生的往往是我们的行动。问题是，许多人都喜欢按兵不动，迷失在无休止的计划中，或者像追逐者那样，眼巴巴地等着合适的资源到位再行动。
1988年，广告经理丹·威登就是通过抵抗这种惰性取得了成功的。当时，威登在一家挣扎求生的广告公司任职，公司就坐落于波特兰一个工会大厅的地下室，除了一台借来的打字机和一部公用电话以外几乎什么都没有。威登当时正忙于为一家小型运动用品公司设计电视广告的广告词。
一天夜里，威登辗转反侧，难以成眠，直到想起10年前一个来自俄勒冈州名叫加里·吉尔摩的家伙被判死刑的故事，他终于有了灵感。
35岁的加里·吉尔摩已经在狱中度过了大半生，他罪行累累，曾犯过盗窃、入室抢劫、人身侵犯等罪。一年以后，他犯下了人生中的最后一宗罪——残忍地谋杀了一名加油站员工和一名旅馆接待员。法庭宣布判他死刑。
和大多数死刑犯不同，加里·吉尔摩不想上诉。他的代理律师们企图推翻对他的判决，但他拒绝了他们的帮助。当他的母亲写信请求法官的宽恕时，吉尔摩写下一封公开请求信，让母亲不要挡他的求死之路。他因为州长延缓死刑执行而骂对方是“道德懦夫”，还要求“拉比、牧师、美国公民自由协会的人等，统统不要多管闲事”。
1977年，加里·吉尔摩成为美国10年来第一位被执行死刑的人。他最后的遗言——“就这么办吧”（“Let’s do it”）——为威登提供了灵感，让他写出了广告语。威登向客户的合伙创始人菲尔·奈特展示自己想出的广告语，但奈特立马回应道：“我们不需要这么烂的广告语。”而威登反驳道：“尽管相信我吧。”
幸亏奈特最后妥协了，因为丹·威登想出的可是全世界最成功的广告词之一——“Just Do It”（“放手去做”）。这一系列广告让耐克一跃成为运动品牌的领头羊，并发展成为一个全球知名的品牌。该品牌的成功不只是因为采用了明星代言，更是因为它呼吁大家行动起来，“放手去做”。
丹·威登当时并没有真正意识到这句广告语的价值，但他的广告文案确实完美地利用了人的心理调节模式。人的心理调节模式是人类心理的重要组成部分，它指代一系列的信仰和心态，用以调控我们对待资源的态度以及利用资源实现目标的方式。当处于计划型调节模式的控制之下时，人们会产生一种强烈的冲动，去全面考量资源的潜在用途，为各种不同的选择尽可能多地搜集信息，以求选出最佳方案。在这种模式下，人们永远不会满足于一个“还不错”的选择，而是想要“最好”的那个，哪怕这需要投入巨大的资源。而且，当他们最终行动起来时，还会反复回过头来检验自己的所作所为，不时为自己的选择感到后悔，怀疑是不是还有更好的办法。另外，他们还会把自己的选择拿来和别人的比，这就唤醒了追逐者偏爱的社会比较的危险本能，从而抹杀了个人的满足感。
而如果你更倾向于直接动手去做，那么你很可能是处于行动型调节模式的控制之下的。在这种模式下，人们会想方设法改变现状，一步步靠近自己的目标，而不管有没有还没发现的更好的途径。
在这个把计划奉上神龛的时代，如果有人按照行动型调节模式做事的话，我们一般会觉得这个人太过鲁莽，行动欠考虑。而对于善于计划的人，我们总会给出积极的评价——这是一个心思缜密的人，他做事考虑周全，可以实现自己的目标并取得极大的成功。在这种文化背景下，我们会期待计划可以为我们指明通往成功的最佳途径，甚至带来更多——但事实并非如此。
在针对一家意大利计算机公司70名员工的一项调查中，研究人员分两次进行了数据收集，中间间隔了三个月。三个月之前，受访者需要完成一份问卷，用于研究者对其心理调节模式进行分类，并判断其属于内在驱动（关注工作的乐趣），还是外在驱动（关注工作带来的回报）的类型。三个月后，受访者需要汇报自己的努力程度（如为实现某个目标而努力的程度），以及是否成功地达成了目标。
处于行动型调节模式控制之下的人更大程度上由工作本身的乐趣所驱动，不太关注工作带来的回报。他们只是纯粹地享受工作，不会有必须想出最佳方案的困扰。这种内在驱动促使他们为实现目标做出更大的努力。事实上，他们也更有可能实现自己的目标。
而处于计划型调节模式控制之下的人却更加精于算计，更多地关注回报。他们追求最佳选择，这种做法将工作的乐趣消磨殆尽，也让他们不会为工作付出更多的努力，因而也就不大可能实现自己的目标。[1]而且，计划还会让人产生焦虑，人们会一直担心自己没有按计划行事，怀疑这是不是最好的计划。
很多时候，计划阻碍了我们的行动，因为我们总是在试图做出一个完美的计划。其实，一个经过充分考虑的计划就已经足够了。罗伯特·罗德里格兹在开始自己的电影生涯时，深知自己并不需要靠一部完美的电影处女作闯入好莱坞；他只是希望一点一点地靠近自己成为一名专业电影制作人的梦想。他没有等待着积累更多的资源——如关键的人脉、充裕的资金、更好的摄影设备——而是直接着手拍摄自己的电影。明智的人就应该向他学习，直接开始自己的项目。
我们生活在一个方方面面都由计划主导的世界，要想直接开始行动，往往不那么容易。我发现，在上课的时候，我的学生总会表现出不情愿直接开始行动的倾向——无论是几乎毫无工作经验的人，还是已经有数十年从业经历的资深高管，都是如此。
所以，当我要求学生设想自己身处几百年前，是一艘大货船的船长，并且需要横渡大洋时，也难怪他们立马就开始做计划了。我要求他们描述一下在没有如GPS（全球定位系统）设备、卫星电话及其他电子设备等现代工具的情况下，他们准备如何完成自己的使命。大多数人的答案相差无几：研究地图，通过预测风和洋流确定最佳路线，然后制订出一条航线。随后我指出，海上航行就跟平常面对的许多工作或非工作状况一样，总会有不确定的、意想不到的事件出现。洋流可能发生改变，风暴也可能突然出现。
面对我提出的疑问，学生们往往会回答，他们会修改自己最初的方案，然后按照新修改的航线前行。其实，他们的做法正好契合欧洲航海家几个世纪以来所信奉的原则。在欧洲航海家看来，要想顺利完成航海行动，就要制订详细的计划，为计划积累必要的资源，执行计划，跟进计划，并按需要修改计划。如果拥有可靠的信息和充足的时间，那么他们的办法也能行得通。但如果我们没有关于未来的信息呢？如果对信息的评估过于困难呢？如果未来总是不断变化呢？这时候，我们就要依赖另外一套航行方法了。
对于这类航海挑战，我们还有一种截然不同的应对方法。在远离欧洲的地方，生活着特鲁克人，他们是密克罗尼西亚地区的加罗林群岛中的特鲁克小岛上的原住民。和欧洲人不同，特鲁克人有一套完全不同的航海方法。他们不需要制订详细的计划，甚至连航线也不需要确定。航行开始时，他们会在心里定一个目的地（比如航行到某个岛上），然后，他们就直接扬帆起航，一点点地接近目的地。在航行的过程中，他们会观察自己对船的操纵与周遭环境的相互作用，然后不断地做出调整，小心地应对洋流与海风。如果你问一名特鲁克船长打算如何在远海航行的话，他可能根本不知道该怎么回答，因为在航行没有结束之前，他自己也不知道。
在特鲁克人的航行方法的背后，隐藏的正是广告高手丹·威登所利用的心理机制：行动型心理调节模式，也即直接放手去做。
即使你本能地更倾向于做计划，培养自己的行动型调节模式也并不困难。我是这样帮助学生培养的：首先，我跟他们讲述特鲁克海员的故事，然后，我让他们回忆他们自己在以前的生活经历中采用类似方法的情形。我们能做到在计划和行动两种模式之间快速切换，这是有科学依据的。
在一项研究中，研究人员仅通过让被试回忆自己曾采用计划模式或行动模式的情景，就改变了人们的心理调节模式。研究人员要求被试写下自己以前采取过的三种不同的但都达成了目标的行为方式。然后，他们随机把一些人分进行动型小组，让他们完成以下三个要求：回忆自己表现得像一名“行动派”的时刻；回忆自己在结束了一个项目之后，很快就开始一个新项目的情形；回忆自己决定做某件事情，然后迫不及待地开始做的情形。同样，他们随机把另外一些人分进计划型小组，也让他们完成以下三个要求：回忆自己和别人进行比较的情形；回忆评估自己的积极特点和消极特点的情形；回忆批评自己或别人的工作的情形。仅仅通过这样一个简单的活动，研究人员就成功地把人们调整为相应的模式。这个实验表明，尽管我们天生倾向于采取某个模式，但通过回顾自己使用另外一种模式的情形，我们就可以轻易地进行模式切换。
毫无疑问，无论是欧洲航海家的方法，还是特鲁克人的方法，其在我们实现目标的过程中都是必要的。但需要注意的是，像欧洲航海家那样过度依赖计划就会产生问题。现在，我们得试着慢慢习惯于使用特鲁克人的办法了。或许，认真感受我们所处的洋流和海风就是一个不错的开始。我们得更善于聆听和观察。
[1]虽然根据调查结果，行动型调节模式有助于受访者获得更高的工作满意度和更大的成功可能性，但研究发现，当计划模式与行动模式相结合时，计划模式也可以发挥一定的作用。研究结果显示，同时具有计划模式和行动模式的人，其目标实现的可能性也更大。
为何我们会忽视近在眼前的资源
我有生以来第一次给大学生上课时，有件事情着实让我困惑不解。举手的学生越多，我叫起来发言的学生就越有可能重复前面一个人的发言。我忍不住疑惑起来：“难道你没有听前面那个人在讲什么吗？”
随着教的课程逐渐增多，我渐渐意识到问题出在我身上：我没有给学生认真听别人讲的机会。为了应付这么多举手的学生，我会先叫一个学生发言，同时安排另外几名学生依次发言。我以为这有助于让急切的学生保持一定的发言秩序，但实际上，这样做等于在讨论还未开始之前就给讨论定下了一个计划。同样的状况也会发生在开会的时候，人们会按照参会人员的级别或者随机落座的顺序定下发言的顺序。
当我们以这种方式确定讨论顺序时，想要分享最相关的信息的人往往无法在适当的时间发言，这样，我们就无法最大限度地利用会议室里的资源，包括信息、人才、经历、关系等。
我们在确定发言顺序时，其实也是在鼓励人们在等待的时间里为自己的发言做准备，但这样一来，他们就很难集中精力聆听别人的发言，无法接收实时信息，而这种实时信息对成功的企业和团队（比如艾森哈特教授研究的计算机公司）来说是至关重要的。
曾担任美国国家运输安全委员会调查员的马尔科姆·布伦纳在读心理学硕士期间曾做过一项实验，其目的就是探讨发言顺序的影响。他在一张方桌周围放了一圈椅子，每把椅子前面都面朝下放了6张不同的单词卡。这些单词是从英语最常见的500个书面单词表中随机抽取的。
被试需要把卡片一一翻过来，按照一定的次序轮流大声读出上面的单词。全部单词读完以后，所有人都要停下来，并在90秒的时间内写出所有能回忆起来的单词。
大多数人都能轻而易举地记住自己读过的单词，也能很好地记住坐在桌对面的那个人读出的单词。但对于某块区域的人的发言，所有被试都出现了严重的记忆偏差：他们很难记住身边的人说了什么，包括他们发言之前的三个人和之后的三个人。
无论是布伦纳实验中的被试、我课堂上的学生，还是坐在会议桌前的人，他们都要同时完成两个任务：说和听。而同时完成这两项任务需要消耗大量的脑力。当快要轮到我们说话时，我们的大脑会提前约9秒从聆听模式切换到准备发言的模式，不知不觉就忽略了前面那个人所说的内容。当大脑把精力放在计划自己的表现上，如设法做出精彩的课堂发言，在会议上提出聪明的想法，或者与伙伴争论时，我们在实际开始表现之前就停止了实时信息处理的过程。而当我们计划好并完成发言时，我们发言的内容则很可能就像我课堂上某些学生的发言一样，已经无关紧要、没什么意义了。
布伦纳的研究还发现，在完成发言之后，我们还需要大约同样的时间才能再切换回聆听模式。在这段恢复平静的时间里，我们会对自己的表现进行反思——我的发言有没有得到认可？对整个讨论有没有产生影响？下面我该说什么？等等。而与此同时，我们没能听到其他人对我们发言内容的回应，错失了至关重要的反馈信息，这就不利于我们衡量自己的贡献及其对实现目标的帮助。
总而言之，当我们在遵循一定的计划时，我们就无法聆听他人的观点，也无法观察自己周围发生的一切，尤其是在我们周围的环境不断变化时，我们错过的重要信息就更多了。如果我们想做到更好，唯一的途径就是成为更好的聆听者。其实这不难做到，只要我们强迫自己立马开始行动，不再做细致的计划即可。
生于1906年的薇奥拉·史波琳被称为“当代即兴剧之母”。即兴剧最早诞生于公元前391年，由罗马人创建。1939年，史波琳开始给芝加哥市中心的孩子授课，这是公共事业振兴署实施的休闲工程的部分内容。她发明的“戏剧游戏”被广泛应用于全世界的表演教学课堂中，但她最初的想法是教那些家境贫寒的孩子学会充分利用资源。史波琳让这些孩子学会倾听周围发生的一切，学会快速行动起来，她帮这些几乎一无所有的孩子树立起信心，相信自己有能力利用身边的资源行动起来。
史波琳的儿子保罗·西尔斯后来与别人共同创建了“第二城市”剧团，这是全世界最受欢迎的剧团之一，它培养出了比尔·默里、约翰·贝鲁西、吉尔达·瑞德尔、迈克·梅尔斯、蒂娜·菲等多位著名的喜剧表演家。在美国最出色的表演艺术家的背书下，史波琳的教学方法越来越受欢迎。
这些给人们带来了无尽欢笑的喜剧演员有一个共同点——他们都是德尔·克洛斯的徒弟。德尔·克洛斯是一个不太为人所知的即兴喜剧老师，曾担任《周末夜现场》的常驻导师，是薇奥拉·史波琳的弟子。
德尔·克洛斯借用史波琳的方法，把即兴喜剧表演变成一项更具建设性的艺术。他不鼓励演员一味逗笑，而是鼓励他们相互认真聆听，把各自所扮演的角色和主题积极地联系起来。他希望学生能够在理解彼此角色的背景故事的基础上，让表演继续下去。为了让学生学会认真倾听，在背景故事的基础上表演，他让学生们做了一个被称为“是的，然后”的游戏，学生需要在其他表演者说完后接“是的，然后”，无论对方说了什么。
在教学生做到充分利用资源时，我参考了薇奥拉·史波琳的突破性成果、德尔·克洛斯做出的贡献，以及“第二城市”前任领导凯利·伦纳德和汤姆·约顿所著新书中提到的案例。我邀请5名学生组成一个圈，开始玩“是的，然后”这个游戏。游戏开始时，我会让一名学生任意说出一个句子。然后，其他学生需要依次用“是的，然后”开头接下一个句子，让故事一直进行下去。这个游戏的目的就是通过按字面意思理解并肯定前面一个人所说的内容，继续把故事讲下去。有时，某个学生会说出一个非常离谱的句子，把故事带往一个完全不同的方向，从而难倒了其他学生。这可能不利于整个小组的团结，会使其丧失凝聚力。而与之相反，如果学生们能够互相肯定，让故事顺利进行下去，他们就会感觉自己对整个故事的发展做出了重要贡献，这有助于团队信任的构建。
我之所以喜欢玩这个游戏，其实还有另外一个原因。虽然游戏的观察者经常会评价某些玩家说的话是多么有深度，多么聪明，但是玩家自己深知，故事顺利进行下去的关键不在于说，而在于听。这正是薇奥拉·史波琳和德尔·克洛斯开创的表演教学法的关键所在，也是常常被人忽视的智慧。游戏中，玩家们不知道之前（和之后）会发生什么，所以他们必须认真听，时时刻刻注意当下。在实际发言之前，他们也不确定故事会发展到哪里，同样，他们也不知道自己会说什么。这样，他们在聆听并回应其他人的过程中，就能够创造出某些新的、更加有意思的东西。
和即兴剧不同，传统戏剧的顺利进行需要表演者按照剧本表演，并不断练习台词。表演者在表演之前需要做准备，要知道同台演出的表演者会说哪些台词。这样的表演更具可预测性，但同时也剥除了几乎所有对既定剧本进行润色的可能性。我们所能希望的，就是完美地执行计划。
除了传统戏剧之外，生活中很少有这么紧扣剧本的地方，但死板的地方也不少，在这些地方，我们聆听的机会和成功的可能性都会受限。等级、职位、教育、地位和个性等因素往往会把人分成演讲者和聆听者两大类。在我第一次教课的时候，我就因为过于恪守自己的教学计划而错失了让学生自主探索的机会。我把整个课堂分成了演讲者（我）和倾听者（学生）两种角色。第一次教学评估的时候，有一个学生评价我的课上得像一出莎士比亚戏剧。刚开始，我还把这当成一种赞誉，因为它说明我仔仔细细地完成了自己事先排练好的剧本计划。但后来我意识到，我忘记了学生带到这间教室的最有价值的资源——他们的工作经历、独特的观点和文化传统。
所谓听并不只是纯粹地听而已，而是要把听到的声音和观点当作可以利用的资源，在此基础上，将不确定性转化为新的知识和机遇。这就是“放手去做”心态的核心，也是即兴表演的核心。
即兴的智慧
1995年，在乘飞机去香港之前，39岁的保拉·迪克逊在去机场的路上从摩托车上摔了下来。事故发生后，她挣扎着起来，继续奔往机场。但登机之后，迪克逊才注意到自己的前臂肿了。机上有两名医生——安格斯·华莱士和汤姆·王，他们的诊断结果是迪克逊的胳膊断了。两名医生利用飞机急救箱中的工具，用夹板把她的胳膊固定住了。认为自己圆满完成任务，看到病人没什么大碍之后，两位医生回到了自己的座位上。
但在这架波音747飞机飞行了一小时之后，迪克逊开始出现胸口剧痛、无法呼吸的情况。在惊恐地发现这些新症状之后，华莱士医生给迪克逊重新进行了检查，发现情况远比他最开始的诊断严重得多。迪克逊的肋骨已经刺破了肺部，需要立马进行手术。
但是，就算在最近的机场降落也来不及救迪克逊了。更糟糕的是，飞机降落时的机舱压力变化会给迪克逊的生命带来致命性的威胁。华莱士医生该怎么办呢？
时间一分一秒地过去，华莱士医生没有时间多想，只能迅速行动起来。他在飞机尾部临时搭建了一间手术室。他不仅为迪克逊的手术临时挪出了一块地方，还给这场非同寻常的手术制作了许多不一般的工具。他把高档白兰地酒当作消毒剂清洗了这些工具，用一把剪刀划开了迪克逊的胸口，用一个衣架安插管子，他用一个矿泉水瓶把迪克逊肺部滞留的空气引了出来。头等舱的热毛巾成了这名危重病人的无菌伤口敷料。
幸运的是，迪克逊挺过了这次可怕的机上手术，活了下来。
虽然我们在工作和生活中面临的挑战与华莱士医生不同，但从他的故事中我们依然可以领悟到很多：当意外发生时，行动起来不仅有助于我们弄清楚状况，而且还有助于我们改变状况。华莱士医生的每一个举动都是在一步步地把飞机变成手术室。
华莱士医生熟悉在医院进行手术的情形，所以当时的状况在他看来即十分熟悉又极为不同。在飞机上进行手术，其基本的步骤和在手术室进行手术的程序大体相同——消毒、给病人开刀、导出滞留空气、包扎。但是，身处高空的情形和必要设备的缺乏让这台手术看起来非同寻常。通过临时拼凑，华莱士医生得以用一种不同寻常的方式完成了一项本质上稀松平常的工作。
和华莱士医生一样，我们每个人都会经常遇到需要临时拼凑、即兴发挥的情形，比如，新竞争对手的出现、客户品位的改变、畅销产品销量骤减，监管制度的变化导致的行业规则更改，等等，但我们都能克服这些工作和生活上的困难。其实，应对这些突发状况，我们只需要认识到，通过行动起来，我们就可以让情况好转。
就拿交响乐和爵士乐这两种音乐体裁的差异来说吧。无论是交响乐还是爵士乐，好的作品都离不开有天分的音乐家，但两类音乐家的工作方式则迥然不同：交响乐离不开计划，爵士乐离不开即兴创作。
交响乐就好比计划。它有一个正式的引领者（指挥），负责协调分属不同乐器部门的专业水平极高的音乐家。乐谱则相当于详细的计划书，它让整个乐团的成员明白怎么进行自己的表演。这是在表演之前就已经确定下来并经过认真排练的。完美的表演仰仗于计划的完美实施，这要求音乐家们在精确的时间准确无误地演奏出乐谱上的音符。
在以工业生产为主的社会，像演奏交响乐那样安排工作看起来合情合理。那时，我们的目标是消除一切变化不定的东西以让生产效应最大化。但当社会开始强调个性表达、适应能力和创新能力时——这样的社会充满惊喜和意外——我们就要学习一种新的工作方法了。
爵士乐团不依靠乐谱来计划整个团队的表演，因此，到底整场表演会是什么样，没人清楚。乐手们不确定每个人会演奏什么曲调，所以他们得快速做出反应，接着其他人演奏的曲调继续表演。他们不做计划，只是简单地让音乐流淌下去，尽可能避免出现尴尬的卡壳。所谓完美的表演，每次都不一样，而且团队成员可以轮流担当引领者。
有太多的组织机构和个人更加擅长，也更加重视表演交响乐，而不是爵士乐。无论是在工作场所还是在家，我们都会按照预先排练好的乐谱行事。这样，随着时间的推移，我们会做得越来越顺手。通过不断练习、不断重复自己擅长的事情，而不是大胆尝试可能会失败的领域，我们逐渐让自己沉溺于一种舒适的熟悉感。但问题是，观众的口味很可能会发生改变——他们可能会厌倦这些雷打不动的内容——但我们呢，依旧用同样的方式演奏着同样的曲调。
为了帮助团队提高即兴创作的本领，爵士音乐家迈尔斯·戴维斯会在表演过程中以不同的调性演奏同一个乐段。他跟团队的其他乐手说，在观众面前做这样的练习是值得的，因为这能够让他们感觉自己的表演只是练习而已，并不存在什么唯一正确的答案，从而放松心态，演奏出美妙而且与众不同的音乐，创造出新奇而又独特、振奋人心而又出人意料的好作品。戴维斯的办法和罗伯特·罗德里格兹拍摄《杀手悲歌》背后的逻辑在本质上是一样的。罗德里格兹从未想过要把电影卖给好莱坞，只把它当作一部比较真实（而且便宜）的电影作品而已。但越是这样，他们创作出的作品就越是让观众欲罢不能，也越是让表演者和创作者自己兴奋不已。
当我们把这种方法应用到自己的实际工作和生活中时——或者，打个比方，谱写我们自己的爵士乐时——我们就是在改变自己之前的使用资源的方式。如果能冲破旧观念，不光我们自己，我们周围的人也能更好地利用自己所拥有的东西，行动起来，观察周围发生的一切，学习新知，以灵活、自由的方式同人打交道，调整自己做事情的方式，如此形成良性循环。不管我们追求的目标是什么，如能做到时不时地抛开既定计划，按照本能行动起来，我们都能受益匪浅。
行动起来！
胸怀大志的我们总是不假思索地求助于计划。如果未来可以预测，这倒也无妨，但事实是，计划有时会把我们带偏。我们应该行动起来，更加擅长观察周围的一切，这样，我们就能练就利用手边的资源即兴发挥的本领。我们并非总得有个完整的剧本，甚至，完全没有剧本也没关系。因为我们所需要的，只是行动起来！