1891年，一匹名叫汉斯的马凭借自己超乎寻常的本领，让整个欧洲为之惊叹。马的主人名叫威廉·冯·奥斯滕，是德国的一名数学老师。他给汉斯出了一道又一道的题目，聪明的汉斯每次都能给出正确答案。汉斯最擅长的是数学，此外也会分辨时间、阅读和拼写。在被问到7除以3等于几时，汉斯会跺两次马蹄，然后再踢一下表示余数1。如果奥斯滕在黑板上写下5和9，然后让它求和，它会轻跺14下。经过多年的培训和练习——很多技巧是奥斯滕用来教学校中的学生的——这匹马似乎变成了智力超群的动物。
有人怀疑冯·奥斯滕偷偷给汉斯暗示答案，或者用了其他的欺骗手段。1904年，一个由马戏团专家、动物饲养员、心理学家和兽医组成的委员会聚在一起，着手调查这件事。经过严格的调查分析，委员会依然无法找到任何使诈的证据。事实上，委员会成员发现，不管提问题的是不是马的主人，汉斯的表现都是那么出色。一位著名的动物饲养员总结道，汉斯“具有敏锐的观察力，能够区分并记住不同的心理印象，然后用自己的马蹄语言表达出来”。这匹马最终赢得了“聪明的汉斯”的称号。但它真的有这么聪明吗？
又过了三年，一位名叫奥斯卡·芬格斯特的生物学家和心理学家终于揭开了汉斯的秘密。没错，汉斯的确十分聪明，但它的聪明并不是观众（甚至冯·奥斯滕）所认为的那种聪明。芬格斯特发现，当冯·奥斯滕（或任何提问题的人）自己都不知道正确答案时，汉斯就答不上来了。如果加大汉斯和提问者之间的物理距离，汉斯的表现也会受影响。若是用眼罩挡住它的视线，这匹所谓的天才马就跟一般的马没什么区别了。
芬格斯特认识到，汉斯之所以能回答问题，是因为它会观察提问者身体语言的微妙变化并做出反应，而提问者的身体语言往往暗示着提问者对它的期望。当汉斯用蹄子敲到正确的数字时，冯·奥斯滕（或其他提问者）会身体微微向前倾或下意识地改变面部表情，而这些难以察觉的变化会让汉斯停止敲击，因为它知道自己给出了主人想要的答案。再加上一根胡萝卜或一块糖的奖励，这匹马就会更加留意提问者给出的各种线索。
我们跟聪明的汉斯一样，也会对他人出于期待而给出的微妙（或不太微妙）的线索做出回应。事实上，我们对自己的期望，或者其他人对我们的期望，对我们的未来至关重要。哪怕是建立在错误信念的基础上，这种期望也会对我们的职业成就和个人幸福产生举足轻重的影响。在本章中，我们就能弄明白这是为什么。
我们将首先回顾一下有关期望的基础研究，然后考察延展者是如何利用期望充实自己生活的方方面面的：取得高水平的表现，建立各种关系，抓住机遇，实现人生目标。既然期望对成功如此重要，那么我们就有必要反思一下自己给自己设定的期望，以及自己对别人的期望。
期望是如何将想象变成现实的
“一战”结束之后，美国迎来了“咆哮的20年代”（Roaring Twenties），这是一个激动人心、繁荣发展的时代。美国人纷纷向城市地区迁移，每个人心中都洋溢着乐观情绪。经济机遇似乎无穷无尽，许多美国人为了追逐更多的财富，纷纷投身于炒股事业。有好几年，股价只涨不跌，这些人获得了丰厚的回报。
但到了20世纪20年代末，黄金时代迅速终结。1929年10月底，股票市场在两天之内蒸发了大约1/4的市值，一贯乐观的美国大众对金融机构丧失了信心。
正是在这一股市大幅下跌的背景下，布朗克斯区的一名商人去当地一家银行要求把部分股票变现。美国银行于1913年由纽约的一名制衣厂厂主、金融家创建，到1930年，其在纽约已经开设了62家分行，拥有现金储备约30亿美元（按当前美元价值计算）。这名商人要求美国银行的员工兑现自己的股票，但银行员工劝他不要兑现，理由是该银行的投资一直很稳妥。
这个人拿着股票离开了，他开始散布谣言，说银行拒绝了他出售股票的要求。几个小时的时间，忧心忡忡的储户在美国银行布朗克斯分行门口排起了长队。有一位客户排了两个小时的队，只为取出自己两美元的账户余额。由于银行不会全部以现金的形式保管客户的存款，这么大规模的取款要求给银行的流动资产带来了实实在在的压力。
看到越来越多的人排队取钱，其他客户也开始怀疑这家机构的生命力，于是纷纷加入，这就导致了更多的人排队取钱。围观的人也让现场变得一片混乱。最后，估计有20000到25000人聚集在银行门口的大街上，这些人取走了该银行大约10%的存款。有关该银行“遇到麻烦”的新闻散播开来，其他分行的取款也不断增多。
就在那名商人散播谣言的一天之后，美国银行彻底倒闭了。而在此之前，该银行拥有40万名储户，超过了美国其他任何一家银行，而它的倒闭也成了美国经济史上的一次巨大的失败，整个国家都深受其扰。[1]
美国银行无力偿债的期望虽然是建立在无稽的谣言之上的，却引发了一系列行为，最终真正导致了这家银行的破产。社会学家罗伯特·默顿称这家银行以及当时许多其他金融机构的遭遇为“自证预言”——如果人们相信某些情况是真的，并且因此做出反应，这就会产生实实在在的后果，并最终改变未来。
[1]这次挤兑事件不仅毁掉了美国银行，还影响了其他几百家银行。之后不久，美国政府成立了FDIC（联邦存款保险公司），以规避自证预言的风险。通过保证客户存款不受损失，FDIC可以确保某一家银行的倒闭不会对客户的存款账户余额造成影响。然而，有些人认为2008年经济危机也可被视为一次现代版的银行挤兑。2008年经济危机期间，雷曼兄弟公司申请破产，交易对手方对它丧失了信心，担心公司没有足够的流动资产履行交易责任。结果，这些公司不再和雷曼兄弟进行交易，这加剧了雷曼兄弟的流动性危机。雷曼兄弟的这些相关资产不受FDIC保护。
积极预言的力量
默顿对大萧条时期银行挤兑现象的分析，为后来的社会学家重新审视期望奠定了基础。这方面的研究始于20世纪60年代，当时，哈佛大学的心理学家罗伯特·罗森塔尔对科学研究的客观性提出了疑问。他怀疑所谓的科学研究可能从头到尾和“聪明的汉斯”的数学才能一样，都只是一种幻象而已。罗森塔尔怀疑，实验过程中研究人员的期望会过多地暗示被试。比如，他发现，当实验人员相信实验鼠很聪明时，实验鼠的表现就会很好；反之，当实验人员认为实验鼠很笨时，实验鼠的表现就比较差。和默顿在观察银行挤兑现象时提出的自证预言的说法一样，罗森塔尔的研究也表明，我们所感知的实验鼠的智力水平高低，取决于实验人员对其是抱有积极期望还是消极期望。
虽然罗森塔尔的研究结果很有意思，但他的早期研究成果始终找不到地方发表。苦于没有渠道的罗森塔尔，转而向《美国科学家》这个跨学科科学期刊投稿，把自己的研究结果整理成文，分享给大众读者。
旧金山一所小学的校长丽诺尔·雅各布森完全不懂这类研究，但她看到了罗森塔尔的文章。她想知道，在实验鼠身上发现的现象是否同样存在于班里学生的身上。雅各布森邀请罗森塔尔前往她所在的学校进行一次类似的研究。后来，他们的研究发现永远地改变了教育行业。
雅各布森工作的学校叫奥克学校，该校从一年级到六年级每个年级有3个班，共计18个班。每个年级的学生都被分成了三类：一般以上、一般和一般以下。
学年末，他们对该校所有学生进行了一次智力测试。雅各布森告诉学生来年的任课老师哪些学生在智力测试中的表现非常不错，这些学生在下一年最有可能取得智力上的进步。这样的学生大约占20%。按照研究假设，在得知这些信息之后，老师们在教这些学生的时候就会怀抱期望，期待这些学生会比班上其他同学表现得更好。
8个月后，学生们又接受了一次智力测试。低年级的学生中，那些最初被认为拥有较高潜力的学生，其智力测试成绩表现出了显著的提高，远远超过班上其他同学。一年级的这些“天才”学生的智力测试成绩提高了27.4%，而其他同学的成绩只提高了12.0%。二年级相应的两类学生的成绩则分别提高了16.5%和7.0%。[1]
但问题是，罗森塔尔和雅各布森口中的“天才”学生是随机选择的，并非根据他们第一次的测试成绩确定的。实际上，他们取得智力进步的可能性和其他同学并无二致，研究人员只是依靠实验设计改变了老师对学生潜力的期望，而正是这种期望产生了如此大的影响。部分学生具有更大的学习潜力这一虚假前提竟然变成了事实：老师对学生潜力的深信不疑让学生更加努力；而反过来，老师也对所谓的“天才”学生投入了更多的关注。这样，研究人员就促成了一个积极预言，即能够提高某种事物的价值的自证预言。
乔治·萧伯纳的剧作《皮格马利翁》（又译《卖花女》），其名字取自一座神秘的雕像。这座神秘的雕像奇美无比，雕刻它的人甚至希望能娶它为妻。而在雕像苏醒过来之后，他便真的娶它为妻了。这部戏剧可以说完美地阐释了自证预言的力量。剧中，语音学教授亨利·希金斯和语音学爱好者皮克林上校打赌，看皮克林能不能通过改变贫穷的卖花女伊莉莎·杜利特尔的说话方式，把她训练成一个像公爵夫人一样的名门贵族。希金斯成功地改变了伊莉莎的说话方式，但他视她为自己的附属品，因为他认为没有他就没有现在的伊莉莎。聪明的伊莉莎看穿了希金斯对她态度恶劣、出言不逊背后的理由，认为自己跟着希金斯就永远只能是出身低微的卖花女，因为他就是这么看待她的。而皮克林则总是把她看作一位有教养的淑女。伊莉莎最后认定，真正让她变得高贵起来的并不是言行举止的改变，而是别人对她的看法和态度。正如伊莉莎·杜利特尔所敏锐指出的那样，我们对一个人的期待是怎样的，那个人往往就是怎样的。
就像皮克林上校对待伊莉莎·杜利特尔的态度让她变成了一位高贵的淑女一样，管理人员的期望也可以改变员工的表现，毕竟人总归比马更善于解读信号。期望的信号可能表现为暗示，也可能表现为明示，如布置更多有意思的任务、减少监管或不再管得过细、更多地谈论“宏伟的未来”等。
这种现象如今被称为皮格马利翁效应，指为一个人设定较高的期望值，就可以提高他的表现。管理学教授多夫·伊顿将大部分的精力都投入了这个研究领域。他的研究主要是在以色列军队里进行的。在其中一次研究中，他随机地告诉军事指挥官哪些士兵表现较好，哪些表现一般。那些被认定“表现较好”的士兵虽然并未真正表现出任何强于他人的迹象，但一段时间之后，他们真的比其他人表现得更好了。无论是在学习战术部署、熟悉地形，还是在学习使用武器等更难的战斗技巧方面，他们的表现都变得更好了。[2]
管理人员的期望能够影响员工的表现，是因为他们的期望可以改变员工的期望。当员工察觉到领导对自己的期望比较高时，他们就会提高自己的期望，这就促使他们更加努力地工作，对自己更有信心。而当员工的表现开始提高时，他们对积极期待的信赖就进一步加强，这样就形成了一个良性循环。在这个过程中，管理人员看到员工的表现提高了，也会进一步肯定并提升自己最初的期望。渐渐地，管理人员会给这些明星员工提供更好的指导和更有益的反馈，这更有利于员工继续提高自己的表现。
在家庭环境中，我们也会设定一些可以改变一个人一生的期望：我们对婚姻幸福的信念、对孩子能上好学校的信念，往往能够导向更加稳固的婚姻[3]和孩子们更好的考试成绩。在我们的个人生活中，我们也有各种各样的机会向其他人传达自己的期望信号，而身边的人往往也会根据我们的期望高低而采取不同的表现。
[1]有趣的是，对从三年级到六年级的学生而言，天才小组和控制小组的学生在智力测试上的表现并没有出现显著的差距。对此，罗森塔尔和雅各布森给出了几种解释。其中一种解释是，和高年级学生相比，低年级的学生更容易被改变，更容易受到社会环境的影响，而且老师对他们的印象也不那么固定。综合以上因素，老师对高年级学生的期望所产生的影响相对较小。
[2]研究分析表明，积极预言的作用在军事和教育环境中更为突出。这可能是因为这类机构的上下级关系更为明显。另外，研究还表明，当一个人最开始的表现比较差时，积极预言能发挥的作用更大。
[3]值得注意的是，只有对婚姻关系的积极期待是不够的，还要有建设性的互动交流，要为对方的行为想出合理的解释。
盲目约会（及其他初次接触）并非真正的盲目
到目前为止，我们所涉及的都是已经存续了一段时间的既定关系，如员工与管理人员、学生与老师、马和主人。但有时候，期望可以在关系还未真正建立之前就发挥影响作用，因此我们也就有了“第一印象很重要”这样的老话。但是，如果我说第一印象的形成会受到我们在会面之前对对方的期望的影响，你相信吗？
20世纪70年代，一个由多位心理学家组成的研究小组试图弄清楚期望是如何影响新关系的形成的。他们决定让一群大学生进行一次“盲目”约会——还有什么比这更好的实验设计呢？研究人员向一名男性参与者（我们可以叫他杰克）展示了一名女性参与者（我们可以叫她戴安娜）的照片。在整个实验过程中，杰克和戴安娜不会见面，但会通过电话交谈。独立的评估员会对他们的电话交谈进行评估，衡量他们的关系进展。
在实验条件下，研究人员会向杰克展示一张女性的照片，告诉他那就是戴安娜。（戴安娜并不知道杰克看过她或者其他人的照片。）但事实上，这张照片上是另外一个人，一位特别漂亮的女士。显然，杰克看过这张照片后会认为戴安娜非常漂亮，但更让人惊奇的是，在电话交谈中戴安娜本人也开始变得更加富有魅力，比如，她变得更加友善、可爱、善于社交。而和没有收到照片的男士进行盲目约会的女士就没有这种变化。
是什么让戴安娜变得更加富有魅力呢？研究人员最后发现，由于杰克对戴安娜抱有错误但积极的期望（因为他看过那张漂亮女士的照片），因此，杰克在与戴安娜的交流中会表现得更加积极，而这让戴安娜感觉自己更有魅力。就和皮克林上校把伊莉莎·杜利特尔当成一位淑女一样，杰克对戴安娜也抱有一定的期望，而戴安娜则将他的期望表现了出来。
在工作场合中，期望也会影响我们和陌生人初次见面的情形。我们所听说的关于他人的信息——无论是好还是坏——都会影响我们与这些人的初次接触。如果我们听说自己的新同事是个浑蛋，我们在与他初次见面时的表现是一个样子；而如果我们听说他是个好人，我们的表现就完全是另一个样子了。通过我们发出的信号（我们怎么和他打招呼、我们问的问题、我们微笑的方式等），他就会进一步朝着成为一个浑蛋或者一个好人的方向发展。
其中一种非常重要的“盲目约会”发生在我们和未来的老板之间。在面试官和应聘者见面之前，双方都难逃“初次约会”的紧张。双方都对彼此有一些了解，会产生一定的期望，但由于信息不足，双方又无法为这种关系的走向做出明确的判断。双方都希望能够建立这种关系，但又不确定这种搭配关系到底好不好。事实上，这种搭配关系是好还是不好，甚至在双方还未握手之前就已经确定了。
在一项综合性的研究中，研究人员托马斯·多尔蒂、丹尼尔·图尔班和约翰·卡伦德整理了一家大型能源公司的招聘数据。他们对所有向该公司提交简历的应聘者进行了评估。这些人应聘的工作种类多样，有秘书，也有电脑操作员。面试之前，应聘者首先需要完成一系列和其应聘的工作岗位相关的测试，还要填写包括工作经历和教育背景的申请表。根据这些信息，招聘人员在尚未见过应聘者的前提下，对应聘者进行了打分，1代表资质很低，9代表资质很高。然后，招聘人员需要对被随机分派给他的应聘者进行面试，并且事先也未被告知如何利用之前的申请材料和评估分数。
8个月的招聘时间内，研究人员录下了招聘人员和应聘者之间的全部面试过程。然后，他们让三个独立评估员听这些录音，并让他们以一种统一的方式对面试过程进行评估，指标涵盖多个维度，包括积极的态度（如招聘人员提出鼓励性的问题，同意应聘者与应聘者说笑，或者采取鼓励性的说话方式）、积极的风度（如招聘人员表现得很友好）以及询问的方法（如提出的开放式问题、封闭式问题、后续问题、试探性问题等的数量）。然后，他们需要对招聘人员给出工作邀请的可能性进行评估。
除了对招聘人员进行评估，独立评估员还需要对应聘者在面试中的表现进行评估。
研究人员在对结果进行汇总分析时发现，招聘人员在见到应聘者之前所形成的印象，会对应聘者在面试时的表现产生实质性的影响。面试官的积极期望会使之采用一种积极的风格进行面试，为应聘者营造一种更加温暖、友好的环境，让应聘者感到更加舒适。在见到应聘者之前就持有积极期望的面试官也会花更多的时间推销自己的公司和相关工作岗位，而在验证应聘者的资格条件上面会花较少的时间。就和杰克与戴安娜的盲目约会一样，招聘人员对应聘者的期望同样有助于应聘者在面试过程中表现得更好，与招聘人员建立起更加牢固的关系。由于期待的作用，应聘者的表现完全符合了招聘人员的想象，最终影响了招聘人员是否发出工作邀请的决策。
现在我们知道，我们一般会努力向权威人士的期望靠拢，这些人可能是我们的老师、管理者、指挥官或招聘人员。同样，当我们处于掌握权力的位置时，我们也可以通过设定较高的期望，来促使他人表现得更好。同时，我们对自己的期望也十分重要。现在，我们该考虑一下如何借助自己给自己的积极预言，完成一些了不起的事情。
期望对我们自己的提升
1867年圣诞节的前两天，萨拉·布里德洛夫·沃克出生在路易斯安那州的一个种植园中。她的父母曾是奴隶。沃克7岁成了孤儿，14岁结婚，18岁开始养育孩子，20岁成了寡妇。她的一生实在太艰难了。她独自一人抚养小女儿，每天靠洗衣服养家糊口，一天最多能挣1.5美元。虽然她的生活异常艰难，但在那个令人窒息的时代，这就是黑人女性普遍的生活状态。他们的生活几乎没有任何改变的机会，对美好未来的希冀也是一种奢侈。
沃克想打破这种黑人女性永远没有改善生活的机会的恶性循环，就和许多经济地位和社会地位低下的人一样，她也要挣扎着跨过对自己期望过低的这道坎儿。她在回忆时说：“我完全不知道像我这样一个贫穷的洗衣工如何才能改变自己的现状。”
更让沃克不堪重负的是，由于生活压力过大、营养不良，以及由缺乏自来水导致的卫生问题，她得了一种头皮疾病，头发全掉光了。跟她情况类似的很多女性都有这个毛病。在黑人歧视法统治下的社会，沃克她们的生活本来就已经够艰难的了，而掉头发所带来的耻辱又进一步加剧了她们的痛苦。因此，渴望在身体和心理两方面重塑自己的尊严，成了沃克改变自己乃至改变许多其他面临同样难题的女性的起点。
沃克以1.25美元起家，开始做头皮护理的生意，向脱发女性出售生发产品。渐渐地，人们开始称她为沃克夫人。为了让生意好起来，她不知疲倦地努力工作，在南部地区四处奔走，推销自己的产品。但是，尽管她的生意有了起色，人们对她的肤色的歧视依然未有改观。由于被禁止入住酒店，她只能借住在当地的黑人领袖那里，这反倒让她和当地社区建立了更加密切的关系。在那些社区里，她接触到了一大批支持其产品的人和潜在的客户。
沃克不只靠生发产品改变了客户的外貌和未来，还深深地影响了自己的员工。她摸索出了一种多层次的推销方法，为销售代理提供培训，给予员工丰厚的回报。她告诉员工们，她们也能够提升自己，成为自己不曾想象过的成功人士。那时，没什么专业技能的白人工人一周的工资大概是11美元。而沃克的黑人女性销售团队超过1000人，她们每天可以挣5~15美元，还不用从事繁重的工厂苦力工作或当用人。随着这些女性员工逐步获得财务自由，她们开始注重教育自己的孩子，买房置业，还为慈善事业出力——所有这些都有利于提高她们的后代对自己能过上更美好的生活的期望。
而对于沃克夫人本人而言，她成了美国历史上第一位黑人女性百万富翁，留下的资产高达800万美元（按当前美元价值计算）。她还成了社会活动领域里的重要人物，积极参与政治活动和慈善事业。哈佛历史学家亨利·路易斯在评价她创造机遇的出色能力时说道：“沃克比历史上任何一个商人都更好地揭示了非裔美国人在经济方面的巨大潜力，哪怕他们备受压制、无力喘息。”
在处处受到严苛的社会规则和法律的限制的情况下，沃克是怎样提高自己的期望的呢？原来，她有一套与众不同的看待机遇的方法。
许多人都希望能够发现机遇，他们穷尽一生寻找机遇甚至索性消极地等待机遇降临，好像机遇——比如新产品、正确的工作方法、认识对的人——就在某个地方，只要凭着某种技巧或运气就可以找到似的。而沃克夫人却告诉了我们一种完全不同的获得机遇的方法——创造机遇。她改变自己的期望，克服别人对自己的轻视，代之以对自己的信任，从而创造了机遇。用她自己的话来说，就是“过我自己的生活，创造我自己的机遇”。沃克指出，许多人往往“原地不动地等着机会送上门”，而事实上他们应该“行动起来，去创造机会”。然而，如果其他人对我们的期望很低，我们就很难有信心和动力行动起来。哈佛商业历史学家南希·科恩认为，“沃克的商业模式和令人振奋的看待世界的视角，很大程度上都源自她所面临的制约因素。她有一种不屈不挠的精神，这支撑着她克服了筹集资金的困难，支撑着她走了社会地位低微所造成的困境。在一个黑人女性机会本就不多的市场中，她找到了自己的门路”。
虽然我们几乎不会像沃克那样面临那么严峻的挑战，但我们也会遇到一些困难。这些困难有些是机遇，有些是挑战。无论是个人、团队，还是组织机构，我们给这些挑战贴的标签都有着非常重要的影响。如果我们给遇到的困难，如项目失败、激烈的竞争或个人挫折，贴上“威胁”的标签，那就会导致管理学者巴里·斯托、兰斯·桑迪兰兹和简·达顿所说的“威胁僵化”循环。一旦给困难贴上了“威胁”的标签，人们使用资源的方式就会被限制在传统的用途范围，创造能力也会受限，继而丧失解决问题的能力。如果沃克给自己遇到的困难贴上“威胁”的标签，那么她不能住酒店这件事就会阻碍她外出开拓市场，并把自己定位成一个自我价值不高的人。同样，这也会让她觉得自己的员工——贫穷、无知的非裔美国女性——欠缺营销能力，反过来会进一步强化后者对自己的低期望。
更糟糕的是，威胁会削弱我们处理信息的能力，使我们只能看到事物当前的样子，而无法看到它们未来可能的模样。一旦缺少所谓的最佳资源、完备详细的计划或足够的信息，我们就会手足无措，因为害怕未来而选择什么也不做。在我们最需要充分利用资源，达成与众不同的成就时，我们却选择以更加狭隘的方式看待资源。
与之相反，如果我们给同样的挑战贴上“机遇”的标签，那么我们的处理方式就将完全不同。沃克把身体的痛苦和经济的窘迫看作一种机遇，这让她得以想象一种全新的、更美好的未来。她把贫困的女性变成动力十足的销售团队，她利用自己无法住酒店的制约条件与客户所在的社区建立更加紧密的联系。这些都让她感到可以掌控自己的命运，进一步鼓励了她利用自己所拥有的一切做更多的事。
不辜负正确的期望
亚历克斯·特恩布尔拿起电话，拨通了人生中最重要的一通电话。他在拨号之后迅速地挂掉，拿起来，又挂掉。就这样来来回回了几次之后，他走出家门散步去了。散步让他的神经放松下来，他又回到屋里，想试着再打一次。他拿起电话，拨通了那个会影响他整个人生轨迹的号码……电话响了几声，却转到语音信箱了。
一个小时之后，他的电话响了，他终于向对方传达了自己的决定。他信心十足地说：“您能给我这个机会，我非常感激，但这不是我们目前想要采取的举动。”
就这样，亚历克斯·特恩布尔拒绝了120万美元的巨款。在这之前，一家大型软件公司一直追着他，要他把Groove卖给他们，那是他于2001年创立的一家客户服务软件公司。虽然这不是特恩布尔第一次拒绝七位数的出价（或者说高额溢价），但这的确是最高的一次。Groove公司当时每月的营业收入仅有7万美元出头。如果这项交易达成的话，Groove将会获得大量的资源用以继续提升产品品质，雇用最有才能的工程师，建立必要的基础设施，甚至成长为一家10亿美元级别的公司。
在思考这项收购提议时，特恩布尔问了自己一个非常直白但很少有人去问的问题：我的生活期望是什么？拥有高期望诚然可贵，但如果这种期望脱离了具体的目标——也就是作家西蒙·斯涅克所说的“为什么”——那也就没什么价值了。
特恩布尔明白，实现他的生活目标并不需要有多大一笔钱或者建立一家10亿美元级别的公司。事实上，这些东西反倒会干扰他追求自己所在乎的东西——经营一家长期可持续发展的、有赢利能力的公司，同时有时间追求工作之外的激情，尤其是在罗得岛海湾冲浪以及陪伴家人。特恩布尔并没有把Groove看作他自己和员工的跳板，他把公司看作一个长久之地，一个可以让人从事令人满意且有意义的工作的地方。
特恩布尔以前吃过亏，以往的经历让他认识到，接受大额支票有时意味着意想不到的危险。在创立Groove之前，他曾与人共同成立了一家提供网上业务合作服务的公司，叫作Bantam Live，并获得了约350万美元的风险投资。但出资方强迫他快速扩张，并在之后要求他把公司卖给上市公司Constant Contact（一家广告营销公司）。这段经历让特恩布尔意识到，大投资者往往都有着更大的期望，而这种期望和他自己的期望通常是不符的。
不过，特恩布尔这个决定做得也不容易。拒绝大额资金也让他不得不面对许多严重的资源制约问题。没有足够的资金支持，雇用高水平的工程师就会变得异常艰难。像谷歌这样的技术巨头总是以更高的职位和更高的薪水挖人。特恩布尔努力确保自己的期望和员工的期望保持一致。他给未来的员工提供更可见的影响力、更高的自由度、充满活力的公司氛围，以及更灵活的办公条件等，他雇用员工的方式就和他寻求最佳客户的方式一样——只关注价格的客户没有多少忠诚度，一旦有价格更低的选择就会立马离开。所以特恩布尔认为，如果他也采取以高薪吸引人才的方式的话，结果很可能会是，员工因为其他公司承诺更高的薪水就快速跳槽。
自从拒绝了那笔钱，亚历克斯·特恩布尔的公司就不断成长，到现在，月销售额已经增长了约4.5倍。但更重要的是，他的生活很充实。他当上了爸爸，也非常喜爱自己的工作。他跟我说：“事实上，没人整天在耳边督促我提高利润，没有达到某个数额也不用向投资者做解释，这让我能够按照自己的节奏行事，享受工作的乐趣。这是一种奢侈，是我的许多企业家朋友都享受不到的奢侈。虽然他们的创业公司在大财团的支持下可能比我们的公司发展得更迅速，但他们享受不到这种奢侈。”
因此，一定要保证我们努力去达到的预期是自己真正想要达成的预期，只有这样才能确保努力能带来好的回报。其他人对我们的期望可能会和我们自己的期望不相符。这是期望的一个陷阱，还有一个陷阱出现在我们给别人设定期望的时候。不幸的是，在某些情况下，我们更容易抱有最坏的期望，尤其是对别人的期望。而当我们抱有最坏期望的时候，我们所得到的往往也是最坏的。
邓斯高帽的危险
邓斯·司各脱被公认为13世纪最重要的思想家之一。他的研究领域包括哲学、语言学、神学和形而上学。人们都知道他思维敏锐，能够觉察到极为微妙的差异，但他也相信头戴圆锥形的高帽有助于学习。他认为知识能从帽尖进入戴帽人的大脑。巫师戴的就是类似的帽子。邓斯·司各脱的追随者也戴，这些人被称为“Dunces”。
邓斯·司各脱对知识分子话语产生了深远的影响，这种影响一直持续到16世纪。此后，人们开始攻击他的思想，认为他的思想过于复杂。反对者谴责他的学徒吹毛求疵，在思想表述上过于复杂且毫无必要，所以就把“dunce”这个词的意思改成了“笨蛋”。
在维多利亚时代，指代笨蛋的“dunce”与圆锥形高帽相结合，成了史上最糟糕的发明——邓斯高帽（dunce cap，也叫笨蛋高帽）。这种尖尖的、上面写着大大的字母“D”的帽子，成了笨蛋的象征，并迅速在北美和欧洲流传开来。
这种帽子被戴到不听话的学生头上，以此公开地羞辱他们。学校这样做的逻辑是，学生的不良表现是可以控制的，并且更多地取决于他们自身的内部因素，虽然事实上外部因素也在发挥着显而易见的作用，如其他孩子的戏弄、父母不重视教育或者因为贫穷而营养不良等。学校希望通过这样的羞辱，即给他们戴上邓斯高帽，让学生能够接受引导，变得更加努力学习，表现得更好。尽管这个办法是如此的残酷，但直到现在，仍然有许多学校在使用类似的惩罚措施。就在不久之前，在英国诺丁汉郡林地城区，还有老师让8岁的阿卜杜拉·艾尔–艾米恩穿上一件荧光黄色的外套，以惩罚他往孩子们身上扔树叶的行为。据这名学生说，是那些人在欺负他而不是反过来。但学校校长苏·霍伊兰德则支持老师的这个决定。她说：“当孩子们的行为达不到标准时，我们希望孩子们能够做出改变。当他们做出正确的决定时，我们就会给予奖励。有了这件外套，老师们就知道该去表扬哪些学生，该给哪些学生更多的奖励。”
抛开公开侮辱学生的恶劣行径不谈，邓斯高帽引发的问题其背后的逻辑和让汉斯、让罗森塔尔和雅各布森的“天才”学生变得更聪明的原因如出一辙。只不过，邓斯高帽的作用和积极预言的作用方向完全相反。由于我们会向着他人为我们设定的期望努力，不论是高期望还是低期望，因而邓斯高帽也可能会引起自证预言，只不过是让学生们表现得更差。
虽然我们不会真的把那么显眼的尖尖的高帽戴在别人头上，但当我们对他人抱有最坏的期望时，我们实际上就相当于那么做了。我们之所以对他人抱有低期望，是因为我们往往把他人的失败归咎于他们自己可以控制的内部因素。如果一个陌生人滑倒了，我们会觉得他很笨拙；如果一名新员工上班迟到了，我们会觉得他不负责任；如果一个人丢了工作，我们就会质疑他的才能或职业道德。即使对他人的实际情况了解甚少，我们还是会对看到的结果做出自己的推论。但如果同样的事情发生在我们自己身上，我们就能了解到事情发生时的各种环境因素，比如地板太湿、一场罕见的大堵车塞住了路，或者公司炒掉了整个团队，而这些因素很可能对结果的产生造成了更大的影响。但当我们没有这些信息时，我们就轻易地把最坏的情况归咎于当事人。
而说到成功，我们就会采取一种完全不同的态度。我们倾向于把他人的成就归咎于他们无法控制的外部因素。比如，如果一个人打败我们，得到了一份工作，那他一定有内部关系；如果一个同事搞定了我们没搞定的客户，那她一定是运气太好了。但如果得到工作或者搞定客户的人是我们自己，那就一定是出于内部因素，是出于我们自己的智慧或技巧。我们这种自私的评价成败的方法保护了我们的自尊，但牺牲了对他人的期望。我们总是自我感觉良好，但对周围人评价不高。
在另一种情况下，我们的消极期望尤其不利于目标的实现，即组织变革。这是工作中最为常见、最为重要的一项内容，却也是我们非常不擅长的事情。麦肯锡咨询公司最近的一次调查表明，组织变革行动的失败率高达70%左右。而我们不擅长做出改变和我们的期望脱不开关系。
乔治·华盛顿大学的埃里克·登特和苏珊·戈德伯格对市面上流行的管理学教材进行了分析。他们发现，大部分教材都假设员工会抵制变革，这已经变成了全世界管理人员的普遍信念。管理层不约而同地预期新举措会遇到阻碍，但这种想法反而给他们自己制造了需要克服的阻碍。从预期会出现抵制的视角出发，我们更容易把一切不同意见（哪怕是合理的不同意见）都当作对自己想法的不懈反对。这样，我们就丧失了听取有益建议的机会，还会有失公允地惩罚抵制者。那些本来想要说出自己合理担忧的员工就会沉默，甚至直接被开除了。这样，团队士气就受到了损害，员工也不再想要为变革行动出力——他们最终变成了管理层一开始想要避开的抵制者。
如果管理层预期会出现抵制，他们就会为此做准备，但这种准备带来的往往正是抵制。他们可能会对变革行动保密，或者在他们推断肯定会暗中破坏的人面前进行粉饰。也正因如此，当变革行动最终露出真面目的时候，员工就会产生抵制心理，因为他们觉得自己一直被蒙在鼓里。
实际的情况是，员工通常既不支持也不反对变革，他们持有的是中立态度。但如果我们预期会出现抵制，他们的中立态度就会快速地转为抵制。在我们的其他工作和个人生活领域，情况也是一样的。当我们期待的是最坏情况——工作差劲、团队不靠谱、同事耍手段、孩子懒惰——我们往往就会得到最坏的。在还没有见到一个人之前就认定对方无能，或者在项目还没开始之前就说这个项目注定会失败，这些做法都是不对的。我们不应该往他人头上戴邓斯高帽，而应该学习沃克夫人，美化他人。
与此同时，有些人却陷入了无法美化自己的挣扎。虽然我们本能地会给自己设定积极的预期，但有些时候我们也会给自己戴邓斯高帽。当我们成为自己最恶毒的批评者时，我们对自己的期望就会变得很低。我们的大脑会不断播放消极“录音”，告诉我们为什么自己做不成一些事，或者我们是如何的不够好，或者我们作为领导是如何的不够格。
在一项研究中，我和凯瑟琳·德赛勒斯、简·达顿采访了一些不知疲倦地致力于改善环境的人。这些大自然的管家希望能通过自己的工作促使企业不断推出更有利于环境的产品，不断说服自己认识的人更加有责任感地利用自然资源。诚然，他们致力于保护环境的决心和不懈努力让人敬佩，但他们中的许多人还有另一个共同点：自我挫败感。
我们采访的大多数人都怀疑自己做得不够，无法对环境产生什么影响。刚开始我们不太理解，但进一步深挖后，我们就明白了。我们发现，他们总是认为自己付出的努力不如别人的多，总是在自己挫败自己。如果一个人习惯开混合动力车出行，他会质问自己为什么没有乘坐公共交通工具。而一个习惯乘坐公共交通工具的人，会质问自己怎么没有步行。采访中，还有人会分析自己吃的每顿饭，确定每顿饭对环境造成的全部影响，还会购买“碳补偿”，以抵消自己出行带来的碳排放。这种行为值得赞扬，但她自己则不以为意。她跟我们说：“虽然我知道什么会影响环境，但我还是会选择做一些不太正确的事情……我吃肉，我喝红酒和啤酒……虽然我尽可能地购买巴塔哥尼亚的衣服，但我也买北脸的衣服。”[1]
我们的研究发现，要想打破这种破坏性的思维定式，你必须给自己种下积极的种子。通过分析这些环保主义者所拥有的资源——知识、经验和价值观，我们认为，他们有能力保护自己不受低期望的妨碍，从而进一步推动自己的环保事业。但如果不种下积极期望的种子，即便有激情和善意在，这些环保主义者也无法实现自己的目标。
[1]巴塔哥尼亚（Patagonia）和北脸（North Face）都是户外服装生产商，但巴塔哥尼亚更注意保护环境。2011年，该公司公开劝告顾客“少买点儿他们的新产品，多买点儿二手货”。
种下积极的种子
从根本上来讲，我们未来的成功和幸福的种子就是期望。种下积极期望的种子，我们就能收获果实，提高自己的表现，巩固人际关系，创造出各种机遇，最终实现我们真正在乎的目标。但如果种下的是消极期望的种子，我们收获的可能就是杂草。我们应该控制好为自己和他人设定的期望，这是至关重要的。不管怎么说，如果连马都可以做数学题，那我们也该考虑一下提高对自己和他人的预期。