谁最懂人性，谁就最可能投出“独角兽”
改变——经验是进化者的死敌
松井忠三：无印良品最大的失败是经验主义
1980年12月，无印良品作为大型超市西友的自有品牌问世。在全球经济萎靡不振的情形下，无印良品将“便宜”和“高质量”这两个容易相互矛盾的要素结合起来，迅速获得了消费者的青睐。在日本泡沫经济崩溃、全国经济低迷的情况下，无印良品的业绩增长势如破竹。1990年到1999年，无印良品的销售额从245.1亿日元升到1066.9亿日元，常规项目下的经营总额从1.25亿日元升到107倍的133.6亿日元，经常性净利润率由0.5%攀升到12.5%，一跃成为流通行业中为数不多的高利润企业，时至20世纪90年代后半期，一直不断发展壮大的无印良品铸造了当时日本流通行业的“无印神话”。
但是从2001年起，无印良品开始遭遇滑铁卢，经营业绩急转直下，从1999年度的17350日元的股价，到2000年度末只剩2750日元，缩水率达84%，这一情况直到时任专务董事松井临危受命，开始大刀阔斧地改革之后才得以转圜。
◎ 危机的六大因素
一、自骄自满，静不思变
无印良品崛起于1990—1999年这段时间，这十年恰是日本经济大萧条的时代，其他行业的业绩节节下滑，但无印良品却在这段时间里描绘出了一条极其强劲的成长轨迹。这种成功使得无印良品内部从上至下出现了一种骄傲自满的情绪。每个人都认为自己做得很好，不需要向其他公司学习和改变。情况最明显的就是公司在自身品牌理念上的僵化。松井回忆，无印良品在1986年前后便完成了品牌形象的树立，这种品牌理念在20世纪90年代一直处于领先状态，但因为无印良品自身的懈怠，原本先进的品牌理念开始逐渐落后于时代。而其他有着更新更符合用户需求的品牌理念的竞争对手的商品生产，也提高到了可以与无印良品抗衡的水准。这直接导致了十年前便再未打造锤炼品牌的无印良品在市场竞争中节节败退。
二、机构冗余，决策缓慢
公司快速成长所带来的必然是规模的不断扩张，但这种扩张所带来的“大公司问题”却是无印良品必然要面对的，内部组织结构的冗余庞大，官僚意识衍生，过分强调纵向组织结构，使得原本的精英团队变成了行动、意识都极度迟缓的庞然大物。这一方面给公司的商品开发带来了极大的负面影响，另一方面也使无印良品的市场竞争力急速下降。
三、群体不作为，众愚政治
在当时的无印良品内部，作为决策机关会议的董事会议成了一种形式上的例行公事。此时，无印良品几乎每个项目都采取董事会举手表决制，根据少数服从多数的原则决定是否开店。这种方式似乎相当民主，但后来松井回忆道：“那时大家的状态好比众愚政治，人们跟随大流，没有自我的思想，也不会立足于市场和环境去做判断。”
四、忽视根本，头痛医头
针对业绩下滑的现状，无印良品始终采取治标不治本的短期性应对措施。店面销售额的下落使很多方面都陷入了无序混乱状态。最为典型的就是当时形势最为严峻的服饰杂货部，这个部门在短短三年时间里更换了五任部长。不仅如此，在商品开发上，无印良品也只是采取了应急策略，比如，模仿其他公司畅销商品的设计，一改商品原本只有黑白和自然色的基调，加入其他颜色，并将这些无视无印良品“原则”的商品摆上了店铺的货架，等等。这使得无印良品的品牌形象在短时间内急速下滑。
五、领导更迭频繁，管理秩序混乱
良品计划的创始人木内政雄社长于1997年8月回西友工作，专务贺馨接任，成为新的社长，团队领导者的更换所带来的混乱，对当时已经呈现颓势的无印良品来说无异于一个催化剂。事后松井忠三总结道：“从创始人手里接管过管理权的领导，行事必须谨慎，并且一定要有组织能力。为了使企业能够不断发展，建立完备的组织体系和创造相应的公司氛围是非常重要的。而无印良品在以上条件都未具备的时候，公司就脱离了创始人的指导和运作。”
六、没有长期规划，忽视消费者需求
无印良品商品总部部长兼专务董事金井曾说道：“无印良品曾经是靠‘能卖掉就行’这一盈利主义的思想在服装界立足的。”这种思考方式无疑完全背离了从消费者角度出发的换位思考理念。从某个角度来看，这一理念正是无印良品在市场上节节败退的根本原因。
回忆当时的情景，金井说道：“销售固然重要，但当无印良品将心思全用在生产畅销产品的时候，本身所拥有的优良品质也随之消失，顾客也会弃之而去。”与此同时，良品计划内部也不停陷入僵化的沼泽，公司内部采用的全部是管理型体制，与此相对，打破腐朽、推陈出新的力量正在不断减弱。在此情况下，无印良品更无法集中力量去改变公司“内部背离成立初衷”这一现象了。
◎ 四大改革带来浴火重生
在2000年前后，服饰杂货、生活用品和食品这三个部门都因为各个领域竞争对手的强大攻势而大受影响。竞争对手的强势崛起无疑加速了无印良品的衰败，对此，时任社长松井表示：“在主营的商品市场里，新的企业不断崛起，而这时公司整体实力都在减弱，因此这些外部因素的影响也非常大。”
为了推动企业的构造改革，良品计划在公司内部设置了7个经营改革项目。
一、清理存货
清理存货是松井就任社长后做出的一个改革决策，当时的松井认为，只要还背负着这些不良库存，公司就不可能获得重生的机会。于是，在2001年8月份，公司一口气清理了价值约为38亿日元的不良库存。
与此同时，因为之前无印良品曾以“2003年、50家店铺、200亿日元”为目标，积极在海外设立店铺，最后出现了许多无法达到目标销售额的店铺，使得公司财务赤字膨胀。于是松井决定关闭在法国持续陷入赤字状态的7家店铺中的4家，以及比利时的1家。
在关闭法国和比利时5家店铺进行“止血”的同时，无印良品将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人员提高当地的销售业绩。
二、构建研发、设计、企划一体的功能体系
从2003年开始，松井带领无印良品采用了一种新的产品开发方式——“全球·无印”，即无印良品与赞同其理念的世界顶级设计师合作开发商品，这使得无印良品能够在全世界范围采集顶级设计灵感的同时，又能很好地保持自身的品牌特色。这一改革举措让无印良品的市场竞争力实现了突破。
2001年，店铺开发部部长德江纯一意识到当时的店铺开发模式存在问题，于是开始访问“岛村”（日本服装品牌）的总部，详细学习该公司在店铺开发上的相关流程。在此之前，良品计划的店铺开发主要依靠外部力量，而没有建立起以公司开发战略为基础的开店标准，从而铸成了在投资回报率低的地点开店的错误。
至此，良品开始制定自己的开店标准手册，内述相关定量标准。例如，开店城市的平均消费收入指数是多少，城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况是否成正比关系等。
建立这样的量化标准之后，无印良品在各地导入新店的成功率达到了90%以上，换句话说，开10家店，9家都能盈利。同时，因为无印良品之前店面太多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，于是公司在内部网上做了一个供员工进行内部提案的平台，一线的任何员工，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关；一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程也要做相应的改变。
三、三个培训结构与“30%委员会”
无印良品的员工在公司里面受到的培训分为三个构成，分别是10%、80%和10%。前一个10%是工作手册学习的占比，是基准；80%是通过在公司岗位上的培训，通过OJT（On the Job Training——在工作现场内，上司和老员工对新员工通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行针对培训的方法）来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部的培训课程。
为了进一步提高竞争力，松井忠三社长将改革重点放在削减管理费上。2005年，松井在公司内设置了直属社长的“30%委员会”，目标是把公司的运营成本降到30%。为了达成这一目标，委员会设定了8个改善项目。这次改革的成果非常明显，2004年时还是34.1%的销售管理费比例在短短1年的时间里降到了31.8%，等于为无印良品“节约”了将近29亿日元的经费。
改革完成之后，无印良品的业绩开始回升，2007年松井完成他任期内的史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。而在2016年，无印良品成立27年之际，其店铺总数是758家，其中日本占据414家，海外344家，全球共分布在26个国家，拥有员工13530名，销售额为3071.99亿日元，经常性净利润是327亿日元。
回顾无印良品的巅峰到低谷再到浴火重生，松井忠三不无感慨。事实也证明了，当初良品失败的关键是经验主义，意识到这点错误之后，无印良品便在改革的过程中不断钻研。哪怕在后来无印良品重回巅峰后，“经验是进化者的死敌”这一点也始终被良品高层铭记着，至此人们才真正明白，互联网时代，实际有效的改变或许不能带来成功，但一个没有任何改变的企业，必将被快速淘汰。