任正非：英雄不是领导，解决了主要矛盾，吊儿郎当一点不要紧
华为总裁任正非曾在一次中亚地区部员工座谈会上的讲话中给华为中亚地区部提出了几个改革意见，这几个意见在后来半年的时间里为华为在中亚地区的发展带来了极大改变。以见仁见智为前提，我们且看看任总这几个改革意见。
◎ 一线一把手着眼不确定性业务，死抓战略目标和胜利
2016年，华为销售市场上一线的一把手不再叫主管，而叫“主官”，称呼的改变意味着工作性质的改变。这些人着眼不确定性业务，死抓战略目标和胜利，这是任正非针对华为提升国际市场竞争力的第一个改革点。目的在于将华为各地区分部总裁、代表处代表、系统部主任等外拓型人才释放出来，换句话说，就是别让使枪的人去为造枪的事情操心，使枪的人要关注的只有一个——定准目标，聚焦成功。
对此，任正非打了个比方：“就像中国军队改革后的士官长，其实就是以前有经验的‘老班长’，他们对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷等都很熟悉，凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。只有这样，舰队的舰长就不会再被类似‘油加好没有，机油配好没有，导弹装好没有’的日常事项牵制住精力，他们要关注的就是作战，就是如何取得胜利！”
这个比方代入企业组织中，其实就是：由一个庞大的有着极强规范性和高质量的团队来处理确定性事务，让外拓型和业务型人才能够随时保持机动，四面出战。
在对确定性业务（华为两大确定性业务：财务与物流）的管理上，任正非提出“按流程做事”的方法论。任正非认为，对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程。当然了，根据一定的程序优化流程，加强效率是应有之义，因此任正非授权公司代表来处理内部流程中的相关不确定工作，而管理方法和标准只有一个——以利润为中心。
虽然没有明说，但“以利润为中心”实际上就是任正非给代表处的权责托付，这一方面意味着华为海外公司代表处掌握了“客户选择权”“产品选择权”“合同决策权”等诸多大权，同时也意味着责任的分配，要知道，华为一线战场上的决策权可不是按全流程成本授权的，而是代表处的不确定性的成本授权。换言之，等到华为年底闭环的时候，代表处这一年所赚取的利润直接决定了考核结果和来年该处可分配的资源额度。
◎ 所谓战略：就是懂方向，能舍弃
在任正非眼中，战略可以分两个方面来看，“战”指方向，“略”指舍弃，一个企业不谈取舍，便没有方向。所以对于形势不好的市场，华为要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，把眼光集中在聚焦后的利润之上，而不要对舍弃的那部分念念不忘。
在市场竞争方面，任正非特意点明，华为绝不与其他公司进行恶意的低价竞争，也不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同，一步步走向胜利”。因为华为公司经过28年人力资源的磨合，已经形成了一套非常合理的分配结构，世界上像这样做的企业是少有的。用任正非的话来说就是，华为已经那么先进了，不利用自身领先优势，却去加入低价竞争，这无疑是在战略上的失策。因此，任正非告诫华为全体员工，在整个中亚地区甚至全球，华为首先要建立的是战略自信，不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。
而关于如何建立战略自信，任正非为中亚地区部的员工给出了以下两个方向：
一、找到当地市场战略突破口，把握未来战略机会。
关于如何激活新市场，任正非认为，向他人学习是最好的捷径。就像当初华为用4K电视来撕开中国地区市场一样，此后在中亚、欧洲等地，华为创造了诸多成功案例。而在华为之外，全世界更是有着无数个顶级的样板可供学习参考。因此，作为先锋和排头兵的华为海外员工，一定要避免闭门造车，必须结合当地实际情况与成功案例来找到市场战略突破点。
二、建设好“三朵云”（企业管理云、公共服务云、生产控制云），使之与公司信息同步，把握战略机会点。
中亚地区与中国可以说相隔千山万水，尤其是中亚地区在电子科技应用上相对落后，无法获得有效的信息和战略资源，但中国本部不一样，华为本部每一天都有着不一样的更新。任正非要求华为所有的海外驻点都要通过“三朵云”与本部同步，不至于让自己成为信息孤岛。“三朵云”是本部对中亚地区部在当地立足的关键支持，也是本部为中亚地区部所能提供的最重要的战略资源。前线战士利用好“三朵云”能加大加快打开市场切入口的进程，因此，任正非对“三朵云”的建设立下硬性要求——“三朵云”建设要比赛，年底排在后面的代表处要降工资、降级。
◎ 明眼看人，找到真正的客户
说完战略后，任正非又把话题转移到了战略坚守上。任正非认为，如果因为某些问题而放弃华为在海外的第一个小国市场，那么接下来华为就必然会放弃第二个小国，然后又是第三个小国……等到把全世界的小国市场都放弃掉后，华为的“防线”就只能退到国内，然后又根据市场情况来逐步放弃西藏、云南、贵州，再退掉新疆、青海……最后就剩北京、上海这两个最赚钱的地方。但试问，那时候的华为还有能力去守住这两棵摇钱树吗？所以，寸土必争，“阵地”不能有分毫丢失，这是企业生存的根本性原则。
另外，在坚守和放弃的抉择间，任正非给出了一个标准线，就是“找到真实客户”。许多人在开拓市场的时候都会将眼光聚焦在“客户需求”上，但任正非则将其做了一个更加细致的描述，他认为，所谓客户，并不是说这个人有需求就代表他会成为你的客户，有需求但不付钱买单的怎么能叫客户呢？
真实客户一定是那些有需求且愿意付款让你赚钱的人，而愿意付更多的钱买东西的人，就是一定要抓在手里的优质客户。任正非告诫华为员工，在对客户的认识上要做适当改变，世界那么大，华为不可能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。
◎ 考核要以结果为导向，对英雄及时激励
在如何保持员工干劲儿、保持战斗力方面，任正非显得十分“简单粗暴”——“冲上山头的就是英雄，就该发‘山头激励奖’。”
任正非认为，在人才评选的过程中要尽量避免“全方位比较”的情况出现，更直接点儿说，攻上山头、炸了碉堡，这就是立了大功，跟那些微末细节没有关系。英雄不一定是干部，而公司要做的，就是奖励他炸碉堡这件事情。至于冲上山头的人能不能当干部，则是另一个方面的比较。
工作中每个人都有主战场，把自己的业务做到最优秀的就是英雄。工作中的失误对许多人而言是不可避免的，失误的确会给公司造成损失，但他认为只要好好总结，敢于“把脓包捅破”，就有改正的机会；而且，能从泥坑里面爬出来的人更是英雄。任正非也曾笑言，历史上有很多英雄都跟李云龙一样带点儿“吊儿郎当”的气质，因为他们抓的是主要矛盾，在其他方面，可能就有着这样那样的缺点。
英雄与干部，这是要区别来看的两个对象，但与选拔英雄一样，一个团队就是要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，让优秀的员工多拿钱，得到快速提拔。因为不拉开差距，优秀苗子就起不来，团队士气就必然低落。世界上任何一支铁军都是打出来的，打了胜仗，表现卓越的人必须快速提拔，还要选出几个优秀人员来树立标杆，让其他人看到榜样，由此大家才会在战场上争相冲锋，超越标杆，这样才能形成一个正循环，一支队伍的士气才会慢慢树立起来。而那些落后的、不出绩效的人自然就会在这样的机制中被慢慢淘汰。