马云：企业要打造铁军，必须设立“高压线”，触者即死
提起阿里巴巴，除了马云之外，说到最多的便是彭蕾、戴姆、蒋芳、孙彤宇等大名鼎鼎的“十八罗汉”，但很少有人知道，无论是阿里老而弥坚的“十八罗汉”，还是类似干嘉伟（美团·大众点评原到店餐饮事业群总裁）、程维（滴滴出行创始人兼CEO）、吕广渝（前阿里巴巴集团副总裁、安居客集团COO）、张强（阿里影业联席总裁）这些在互联网中叱咤风云的后起之秀，他们其实都出自同一个队伍——阿里铁军。
这支成立于2000年10月的队伍，曾在早期和阿里巴巴联手并进，为一个千亿级的集团打下深厚的企业基础，帮助阿里巴巴熬过世纪之交的互联网寒冬。在之后的10余年里，这支队伍的成员分布在互联网领域各处，成为当今中国互联网经济的中流砥柱，同时也成为阿里影响中国乃至世界互联网版图的中心支点。
◎ 让企业文化从“横幅”和“标语”上落地
2000年，阿里成立了一支名为“中国供应商”的直销团队，团队成员在30人上下，实难称大。但与其他小微型团队不同的是，在这个团队里，每一个新进成员都要接受一项名为“百年大计”的新生培训计划。在这个计划里，新员工除了要接受销售技能的培训之外，更重要的是还要进行文化价值观与产品知识的培训和学习。
这个计划当时在圈内反应并不算强烈，外界对此更多的是采取一种观望与不信任的姿态。因为对直销团队来说，“新”不如“老”是行业共识。毕竟那些有销售经验和手中掌握客户的员工上手便能干活，盈利能力较之新人不可同日而语。所以与其花费大功夫来教育员工怎么去“做个好人”，还不如与员工达成默契，争取短期变现才是正理。
但马云对此却不以为然，他强调“企业文化第一，价值观第一，然后才是能力”。对于那些有经验有资源的销售员，马云认为“这些人可以带来客户，也可以带走客户，如果他不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队成员互相配合，即便他能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要”。
作为阿里巴巴的首个自行设计的培训体系，也是阿里第一个“放长线”的企业战略规划。阿里高层对“百年大计”可谓投入了全部精力放手一搏，在师资力量上，马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观；彭蕾主讲公司发展历史；孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧；此外，阿里现任首席运营官李琪以及阿里巴巴集团总裁金建杭在当时也都参加了讲课。如果说放长线的意义和受益关键取决于前期投入的规模和力度的话，那么当时的阿里巴巴可谓以身为饵，将自己所拥有的一切都扎进了水池，只为寻求一份“遥遥无期”的战略回报。
当然，马云之所以为马云，他“离经叛道”与“落子无悔”的性格本身就是其成功的一大关键，而让他能够统御这两大特征，并借此收获成功的，就在于在这两大特性之上，其所拥有的“生态”大局观与“双赢”价值观。在阿里巴巴的销售培训课堂上，马云说：“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱。因为如果客户只有5元钱，做销售的把钱拿来，客户可能也就完了，然后你只能再去找新的客户，这种循环模式不是销售，而是骗钱，在阿里，帮助客户成功是每一个销售人员的重要使命。”
这番话在当下这个倡导“生态圈”和“跨界发展”的互联网行业中早已不算新概念。但当时间推移至10年前，在那个短视与狼性为主导的混乱环境下，马云这番话便有些太过超前了。以至于在绝大多数“同行”看来，这无非就是纸上谈兵式的夸夸其谈。换句话说，这种类似于官方宣言般的“伟光正”口号说说可以，但如果真正切实执行就无异于取死之道。做生意的人，理想与现实、正义与邪恶、双赢和争夺从来都是尖锐对立的存在，理想只能是装点门面的标牌，何曾成为过生意人的立身之本？但马云却依然遵循着这番话发起了行动，同许多怀抱理想的伟大企业家一样，他首先做的，就是确立自己的理想，然后将其具化为一个个明确的价值观。
2001年，马云、关明生、彭岱、金建杭、吴炯5个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸上，贴了整整一面墙。然后他们从100多条中筛选出了20多条，最后精简到9条，这9条是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务第一、简易。对于这9条价值观的重要性，之后马云有着这样的评价：“没有这9条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈，搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”
阿里巴巴文化的建设从形成到固化，用了整整两年的时间。2004年8月，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。那时，阿里巴巴已经从18人的创业团队变成300多人的跨国公司。在邓康明的建议下，阿里巴巴将原本的9大价值观简化为6条，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
阿里巴巴的价值观并不只存在于口头上，更纳入了考核体系，在阿里巴巴的考核中，价值观与业绩的比重各占50%。在马云眼中，一个企业的企业文化必须是考核出来的，如果企业文化只是一种挂在墙上和嘴上的口号，而在实际中谁也不知道怎么去考核的话，那这个文化就是瞎扯。在阿里巴巴，每年员工的年终奖、晋升都要和价值观挂钩，如果一名员工业绩虽好，但价值观不行，员工就不会获得晋升之途，同样，哪怕一个员工对公司表现出了足够的忠诚与热爱，但始终没有做到他应有的业绩，这类“好人”在团队里也无法久留。
很多创业团队在起步之时总是会在“能人”与“好人”之间不断取舍，但始终无法避免地出现各种大大小小的“人祸”。而这种“人祸”的出现，其根源，并非在人，而在于一个企业并没有将它所倡导的文化真正普及到员工心中。优秀的企业文化是帮助员工成为一个“有能力的好人”，就像道理谁都懂但做到却很难一样，一旦企业文化从“横幅”和“标语”上落地，成为一种深入人心的价值观后，员工便会自发地做出改变，届时，“有能力的好人”自然便会出现，一个生机勃勃并充满战斗力的团队便会应运而生。
◎ 在团队内部划定“高压线”，触碰者死
““高压线””是铁军文化的一个重要组成部分。可以说，没有“高压线”，就不可能有令行禁止的阿里铁军。“高压线”的最早提出，是在2001年至2002年之间，也就是铁军刚刚创建、“百年大计”开始实施不久时。
所谓“高压线”，也是一个形象的比喻，简单说就是“不能触碰，触碰则死”。触碰了“高压线”可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。对于“高压线”，铁军有一套很知名的“破窗理论”，意指发现细小“犯罪”迹象时要及时制止，换句话说就是，一旦有裂缝就去弥补，别等窗户破了再亡羊补牢。“破窗理论”的底线是：规定不行的绝不逾越一丝一毫，人们必须从细小的违规开始关注，细小的违规管理好了，大的事情才不会触犯。
阿里巴巴的铁军向来以执行力强而闻名，其中一个重要表现就是“区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，指哪打哪”。因此区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。这种方式使得阿里巴巴的销售骨干一直处在一种从零做起的状态。
这从传统的销售人员角度来看无疑是极为不利的。兢兢业业地做事，扩展人脉，积攒资源，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，你便要从原本的舒适区换到另一个陌生的地方去，一切从头开始。这种情况放在任何其他销售公司估计都会造成大规模的人才流失。但在阿里巴巴，却没有任何人有丝毫怨言，这就是文化的力量。之所以要进行频繁的调动，一方面是避免一个区域主管在一个地方做得太久而放松心态导致出错的情况，另一方面，对阿里巴巴而言，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。全国范围的区域调动必然会让销售人员频繁面对不同的挑战，而线下业务的特点就是没有标准化，因地制宜。每个城市，每个区块的人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。而人的心理素质和应变能力其实就是在这样的不断调动中磨炼出来的。
在许多讲述阿里巴巴的书籍中都可以看见这样一则故事，这则故事很好地呈现了阿里巴巴终端销售员工的工作状态，笔者现将其转述如下：
谢德忠在2007年4月到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕4个多月，大儿子是8月5日在武汉出生的。8月29日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州处理一个重要事件，9月1日上岗。那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”，所有家当就在车里面。谢德忠的大儿子在3个地方读的幼儿园：江西读的小班，广西读中班，在湖北读大班。家人随军“南征北战”的日子非常辛苦，但谢德忠认为这就是阿里一个非常独特的文化特色。
很多公司的一个管理层调动，下面的人全部会换一遍。但阿里的员工不一样，阿里员工去全国任何一个团队，都会发现团队的味道是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格，带来新经验、新方法，文化方面不需要更多的适应过程。正是这种有意识的调动，才让这个团队活力十足，管理者本身也会有很大的收获。而与之相反的其他企业里，那些固定在一个位置上的员工，却很少会有供职两年以上的情况出现。换言之，活水不腐，世界上绝大部分人并不愿意日复一日地待在舒适区里腐朽老化，而一旦有一个点能激发出他的内在能动性，那么这种“折腾”与“磨难”，恰恰会是他对一份工作抱有长期热情的根本。
◎ 分享是销售最好的学习方式，也是最有助于团队成长的方式
阿里巴巴的铁军销售与其他公司销售的区别，还在于他们更加依靠团队和组织的力量。从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按步骤操作即可。
首先，阿里CRM（客户关系管理）系统将线索池中的销售线索分给销售后，若特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事。这无形之中给一线销售施加了压力。拿到线索后，必须尽快跟进，要么转换为客户，要么关掉销售线索。其次，为保证线索分配的合理性，管理层每天通过CRM为每个销售人员分得30至50个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单概率，便可放进自己的“个人池”，但同时需要从自己的“客户私池”里退回相应数量的客户线索。
这样做一方面可以让销售人员集中精力到所分配的客户身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单概率，另一方面则使得没有任何资源积累的销售新人能从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽，而新人销售无处着手的现象。“7点钟”创始人兼CEO朱磊曾在2004年入职阿里巴巴，曾担任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司总经理。他是这样描述当时铁军销售的日常工作状态的：
我们的员工一般是8点钟到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到9点钟，在别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好出发了。中供销售的工作在上午9点到下午6点间是与办公室无关的，都用来拜访客户。
午饭时间，在城市市场还好，在一些偏远的市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业就在田间，所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，以防那儿没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，眯一会儿，下午继续拜访。晚上6点回到公司，团队凑到一起分享：白天遇到一些什么类型的客户？什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭，之后再写日报，把东西写出来，录入系统。然后再开始收集第二天要用的客户资料，基本上到晚上10点才会结束。之后，很多员工带着电脑回家，洗完澡，躺在床上，再收集一点资料，打算第二天尽可能多拜访几家。这就是一整天。
阿里巴巴的崛起在中国乃至世界商业领域都是一个令人瞩目的奇迹，但归根结底，任何看似偶发的奇迹，背后都蕴含着推动它发生的必然性因素。我们无法否认阿里巴巴成功所依靠的机遇与环境，但当抛开那些无法复制的客观因素之后，我们会发现，那些真正值得我们学习并能够复制的东西其实也很明确。比如如何让企业文化落地，如何用价值观来打造铁军，从最初的“9条法则”里的教学相长和群策群力，再后来精简“6条法则”中的客户第一、团队精神和诚信等，所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信这些已经成为铁军的传统，企业价值观在贯彻实施后对一个企业的成长和战斗力的影响，由此也可见一斑。