周鸿祎：企业中绝大多数让你焦虑的问题，都是人的问题
在360创始人周鸿祎眼里，“铁打的营盘流水的兵”这个概念用在企业管理上显得有些偏颇，因为这句话把营盘和兵的关系完全定义在了一种单纯的雇佣关系上。对一个创业团队来讲，如果每个员工仅仅把自己做的事情当作一份工作，或者是一种解决财务问题的工具，那么这个营盘就谈不上是铁打的，只是纸糊的。在周鸿祎看来，一个公司最宝贵的资产不是什么宏大的理念与规划，而是人，人才是决定事业成败的关键因素。
◎ 企业中绝大多数让你焦虑的问题，都是人的问题
当问到有关初创企业的管理问题时，周鸿祎这样答道：“我认为企业在创立之初，所谓的管理其实是多余的，很多创业者总是幻想着有一本有关管理捷径的‘制度大全’，拿到这个秘籍到公司一用就能使公司管理变得有条有理，这其实不现实。”
当下创投圈有许多聪明的创业者在企业起步之前就开始了系统的学习管理，在学习过程中他们发现，许多企业管理的书写得很有道理，读起来也是心有所感，但在放下书本进入实际的时候，却怎么都用不起来。周鸿祎说这种情况就是“理想与现实的矛盾”的典型。
每个企业都有着属于这个企业的文化特征，每个人也有着不同的能力范围。周鸿祎坦言自己最擅长的就是管理创业初期的公司（一两百人），所以，对于处于这个阶段的创业者，周鸿祎给了一个建议——想用人，先学会琢磨人性。
周鸿祎说过去自己属于低情商不爱琢磨人性的“理性男”。他最相信的就是乔布斯关于A级人才的说法：“A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。”但在经历了种种事件之后，现实告诉了周鸿祎一个道理——有很多人，你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了，还有的人，你挑战太厉害了，他就恨上你了。
另外，在找人方面，周鸿祎特别提到了，找聪明人是创业者的共同想法。但实际上很少有人考虑到合适度的问题，很多时候，三个聪明的总司令，可能还不如一个愚蠢的总司令好。
◎ 企业在对抗中成长才能收获战斗力
“我们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华，但是实际上国外还有个说法叫勇商，就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要，它是领导力的核心。”
为什么要谈勇气？周鸿祎有他的一番理解。领导力这个概念最早产生于军队，而当这个概念被代入企业管理领域后，其本质其实并没有发生改变。周鸿祎说自己最喜欢的两部电影分别是《兄弟连》和《拯救大兵瑞恩》。周鸿祎认为《兄弟连》这部片子是值得企业家们反复去看的，因为《兄弟连》里面的组织架构与一个初创公司十分相近，所谓连长，其实就是CEO，管的就是一个连的100多人（一个初创公司其实也就是这么多人）。换句话说，每一个创业者在创业初期首先要想的，不是怎么去当司令或者军长，而是要先琢磨怎么去做好一个连长。
自古以来商场如战场，周鸿祎则认为中国互联网简直就是丛林战场，其残酷诡谲远超人们想象，如果不能从军事作风中学到领导力的真意，那么所谓企业的竞争力其本质上就是无根浮萍。
“我喜欢攀岩和射击，几年前我在北京弄了500亩山地建了一个训练营，这玩意儿从卫星上看跟个恐怖分子的训练基地似的。”
说起这个训练营，周鸿祎脸上不无自豪，他说训练营中最多的时候有20多个像许三多那样的战士，都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排企业员工在里面跟这些士兵进行对抗训练，而所有新进公司的员工或者要投资的公司，周鸿祎都会带他们到那里去看看。
“有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性，而我喜欢在训练中看人性，因为真正的创业者是不怕困难的，我就是要看一个团队在高压情况下还能不能保持一种亮剑精神，说白了就是那种嗷嗷叫的狼仔精神。”
在企业文化方面，周鸿祎的主张就是简单的6个字——“拿起枪，战场见”，之外，什么“团队协作”“不怕困难”在他看来都不过是口号和空谈。
在这些年的创业历程里，周鸿祎遇见过很多人，也见识过很多优秀的创业者，他发现这些优秀的创业者虽然有男有女，性格也各有不同，很多CEO甚至直言自己不喜欢暴力。但是，他们骨子里却有一个共同的特点，就是一旦拿枪就没有服输的，不干翻几个敌人绝不下场。
当下很多创业者说要学习美国公司的文化，但周鸿祎认为，许多人所想的美国企业的Happy（快乐）文化其实是种假象。以曾经的雅虎为例，原来的雅虎很民主，整个公司的决策只要有一个员工不同意，事情就没法推进，但这种讨好每个人的想法注定会导致公司管理层丧失领导力（事实上雅虎后来的一系列衰落都跟领导力问题有很大关系）。
◎ 创业者要克服三个致命的老问题
一、盲目树立品牌，忽略用户体验
周鸿祎认为，一个公司不在用户体验上下功夫，而一味按照之前的方法来建立所谓品牌，本质上就是一种极端错误的思路。换句话说，不注重产品质量，而只想着如何在电视台投重金打广告、做标王，最后建立起来的只能是一个没有根基的空中楼阁，就像曾经的三鹿奶粉，一个三聚氰胺事件就把企业这些年来树立的品牌瓦解得一干二净。
当然，对此很多创业者也有着不同意见，就像我们打开各种搜索页面去搜360的时候，前三页不是广告宣传，就是360公司自己发的软文。周鸿祎则认为，中国有句老话叫“光说不练假把式，光练不说傻把式”，一个企业的发展必然是品牌与用户体验双线并行的。
二、大而不当，眼高手低
不要动不动就把一个东西放到所谓的行业高度来讨论，脚踏实地才最关键。当下许多企业在构造商业模式的时候，很喜欢从行业高度来做说明。比如，中国医疗产业未来有多大、中国未来的教育产业有多大，中国有多少用户，等等。周鸿祎觉得如果把时间调回到10年前，把这些东西写到计划书里是非常流行的，但现在这套已经行不通了。一个真正的VC（Venture Capital，风险投资人）看到这些的时候第一时间会问：“这跟你有什么关系？”回答不了这个问题，你把行业吹得再天花乱坠都是白搭。
踏踏实实做事，真真正正地解决问题，实实在在地告诉投资方，我解决了什么问题，找到了什么需求点，我做的这个东西究竟能满足怎样的需求或者解决怎样的问题，把这些东西说清楚了，大家自然就心知肚明，融资也就变得简单起来。
三、找不到可持续的发展模式，一味投机取巧
为什么要建立商业模式？就是为了避免让公司成为一个机会型企业。周鸿祎见过很多公司，哪怕已经发展到相当的规模，但他们依然没有一个可持续的发展模式，所以只能不断地找各种各样的项目和机会。周鸿祎认为这种情况是很可怕的，因为即使你挣了几千万，但也永远不知道下一个一块钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以企业一定要建立一个稳定可持续的商业模式。
同时创业者还要注意，一个企业的商业模式往往是复合式的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果企业形成了一个可持续发展的模式，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。
◎ 如何形成企业的可持续发展模式？
如何形成一个可持续的发展模式？周鸿祎认为有三点非常重要，第一是寻找用户痛点，打造有效产品；第二是用户模式；第三是收入模式。
一、寻找用户痛点，打造有效产品
就像当初，360之所以能做成就是因为在流氓软件泛滥，用户为此不胜其烦的时候，360的出现很好地解决了这个问题。所以每个公司的存在，一定是解决了某个问题，这个问题在没有解决之前给用户和市场带来一些痛点，这个痛点可能是“贵”，也可能是“不方便”。但只要解决了这个痛点，这个产品就自然会形成市场。
总的来说，周鸿祎认为，产品就像每个企业的DNA一样，一旦DNA对了，团队可能会成长得慢一点儿，但终究会成长起来。但如果DNA不对就很危险了，因为产品决定了一个公司成长的合理性。
当下，还有很多人不知道自己的产品打出去后，究竟是推广在起作用还是用户体验在起作用，对此，周鸿祎推荐了一个简单的验证方法，就是把推广停一停。看看停下来后产品的增长量会不会“呱嗒”一下掉下来。
其次，周鸿祎认为人脉资源是创业过程中的一大重要资源，很多人都用这种方式淘到了第一桶金。但拥有这些资源的创业者也要看到，当你打算正儿八经做企业的时候，单纯依靠人脉资源是不行的，因为人脉资源无法帮助你的产品解决用户痛点问题，做不到这一点，再深厚的人脉资源也无法支撑一个企业持久的良性运营。
二、如何从用户的角度考虑问题
企业要从用户角度思考问题，这是许多人都明白的道理，但能做到的却少之又少，因为这是开发者与使用者的环境差异所带来的客观局限。
周鸿祎打了一个比方：大的电信公司为什么改进不了服务？因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，他从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到改进。
同理，周鸿祎说自己在公司里也是体会不了用户的感受的，因为他身处一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，这种环境与用户的实际使用环境差别太大。因此，周鸿祎在出差或开会的时候只要碰到别人的电脑，就一定会在电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去跟员工开会。
“当然，我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说：‘周总你怎么能这么用呢？’我说：‘用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。’”
另外，周鸿祎还提醒到，在体验方面虽然不能不听用户的，但也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个做那个，这时候你一方面要为绝大多数用户找共性需求，另一方面，你听这些话的时候也要给自己的耳朵加上一层过滤网。
三、先解决问题，别急着挣大钱
除了广为人知的360，周鸿祎在国内还投了很多成功的公司，典型的比如“迅雷”与“酷狗”，这些公司刚开始都是没有VC投的。并不是说这些公司不好，而是太多的VC在这些公司创立之初就在琢磨着他们未来要怎么挣钱，其实这些问题一时半会儿很难弄明白。就像一个孩子刚生出来，你说他长大是当宇航员还是当科学家呢？这是无解的。
所以，只有当解决问题的效果出来了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，无异于空中楼阁。
◎ 所谓“颠覆式创新”，都是马后炮
“现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。但真正的颠覆并不是要你一上来就把巨头给干翻，这是对颠覆的一个误解。”
关于颠覆式创新，周鸿祎有这样一番理解——真正的颠覆式创新在刚出来的时候都是微创新，能够把握的，只是别人不曾在意的一个细节。说白了，颠覆式创新其实就是马后炮，每个颠覆式创新在刚开始的时候，几乎没人知道它是颠覆式创新，如果创业者一心想着上场就要去颠覆谁，那这事很可能会以失败告终，因为你的动作太大，吸引的注意力太多。
如今这个时代，所有人都知道差异化竞争的重要性，所以每个人都在试图找一个蓝海，在别人没有涉足过的领域捷足先登。周鸿祎却觉得，与其苦苦寻找蓝海，还不如脚踏实地地在红海中创造一个市场出来。就像360刚出来的时候，对自己的定义并不是杀毒软件（其时，市场上的杀毒软件早已产生），而叫“杀流氓软件”，慢慢的，360开始定位为“杀木马软件”，再后来，叫“杀毒伴侣”。换言之，360在很长一段时间里，都将自己定位在杀毒的辅助软件上，而不是一出来就张牙舞爪地要干掉原本的杀毒软件巨头。
周鸿祎认为，所谓颠覆性的伟大公司必然是一步步积累出来的，期望着凭借某个产品就能跟巨头们一较高下这种想法则未免太过浮躁。我们不能看着人家在吃第七个馒头，就天天琢磨这第七个馒头是怎么做的，而这，恰恰就是当下中国许多初创公司的通病。
至于所谓做产品的经验也是这样，互联网行业有句老话叫“不忘初心，从用户出发”。但是知易行难，这句话翻来覆去地讲，听多了也就没有什么效果了。但归根结底多数人只要想明白一件事，你在这句话的践行上就会充满动力，这个问题就是：你所焦虑的那些问题，究竟是客观环境的问题，还是你的用户、你的员工或是你自身的问题？我们常说，每一个成功的企业家，都是功力深厚的人性大师，关键就在于他们是否想清楚了这个问题。