王石：企业传承靠的是文化而非血缘
2017年6月21日，王石谢幕万科。从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理开始，30年间，王石带领万科一举进入中国房地产市场的顶尖行列，王石本人也成为这一代中国商界的标杆性企业家。
在这次卸任演讲中，王石首先自问的一个问题就是——我给万科带来了什么？
最后他给出的答案是：第一，他为万科选择了一个行业；第二，他带领万科建立了一个现代化制度；第三，在他手上，万科有了第一个精英团队。从这三点出发，王石面对万科自感问心无愧。
◎ 放弃了在万科的股份，至今没有后悔
1988年，万科进行股份制改造，4100万的资产为股份，40%归个人，60%归政府，而在明确资产的当天，王石放弃了个人拥有的股份。这个决定使得王石自1995年来再没进过中国大陆富豪排名的前百位。但对于这个决定，王石至今不后悔，他坦诚道：“我本事不大，做不到名利双收，所以在名和利之间，我选择了名。”
之所以会有这样的选择，关键在于王石对当时时代的观察。在20世纪80年代的中国社会，一个人的突然暴富其实是一件十分危险的事情。中国有句老话叫“不患寡，患不均”，王石深深记着这一原则，尽量不让自己处于嫉妒与眼红的聚焦处。同时放弃股权也意味着王石选择了做一名职业经理人，而无论在当时还是现下的背景中，一个企业家不通过控股权来管理一家企业都是一种大胆而冒险的行为。然而最后的结果证明，王石成功了，同时也让公司收获了丰厚的回报。
王石作为唯一的创始人放弃了公司股份，在这种情况下，其他管理层自然也不会再要股份，这样无形中也为万科的现代企业制度铺平了道路。这种用个人利益来换取整体有效发展的方式，看起来似乎有着许多牺牲成分在其中，但王石却不这样认为。一如前文所说，在名与利的抉择中，他选择了名，这正是王石作为一个企业家最高妙的考量。暂时的利益不过过眼烟云，相比之下，名所带来的稳定、持续的利益看上去似乎没有那么丰厚迷人，但却是一个企业与企业家本身最重要的一个战略性资源。如果要用一个符合当下时代的名词来形容这一战略性资源的话，那这个词就是IP。换句话说，“王石”这个名字在当下的中国商界值多少钱？哪怕如今已经退位，王石给万科带来的影响和加持价值几何？这些问题都难以用具体的数值来估量。
◎ 平衡新老关系是企业良性发展的关键性要素
在王石看来，一个企业中最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。第一批元老一定是强关系（最早到公司三个月的就是老人），而元老们普遍都有一种特质，他们对公司忠心耿耿，同时也普遍排外，尤其是对新来者。这种情况无疑会给公司整体的稳定埋下隐患。作为领导者，强关系形成后如何平衡新老员工之间的矛盾，就成了一个摆在台面上的问题。
王石坦言，自己从1984年开始创办万科到现在，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫弱关系文化。
所谓弱关系文化，本质上就是契约文化。契约有三个基本要求——自愿、公平、执行。领导者在这方面的以身作则是这三点在团队中能够坚定执行的关键所在。在这一点上，王石十分自豪。他说自己在领导万科这么多年的过程中，无论亲戚、朋友、战友，都没有在万科担任过任何职位。换句话说，王石与万科之间没有掺杂水分和私情，领导以身作则，万科内部依靠裙带关系上位和人情谋利的现象相较于其他公司要少得太多太多。对万科的员工而言，你不用认识董事长，也不用担心自己的努力会被某一个靠关系进公司的人抢走。你有能力，你就能上位，这句话说来简单，但却是太多公司想做而做不到的。
当然了，王石也提醒道，所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走，而渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
◎ 做企业管理，用人要疑，疑人要用
从管理者的角度出发，王石提出了管理三原则：首先是决策，一件事情在悬而未决的时候，领导者必须做出选择，否则就是失职；其次是用人，很多时候做事情不可能都要领导者去亲自挂帅，那么谁去办这件事情呢？这同样是领导者的责任，也就是我们常说的用人的问题；最后则是责任，一个项目的失败或出现错误，领导是最终责任人。
管理者与员工之间永远都是一种相对强势的关系，很多时候领导指派一件事情让下属去做，他做错了或者没错成，这无疑会辜负了领导的信任。这时候他已经很诚惶诚恐了，作为领导的你要用怎样的态度对待他呢？无非有两种。
一种是指责，呵斥，“你辜负了我的信任，把事情做砸了！”还有一种则是主动担责，告诉他：“这个事情没做成固然是你做错了，但这是我的责任，因为是我让你做了不适合你的事情。”
王石通常都会选择后者。
在他看来，一个真正聪明的管理者，在知道下属犯错了的时候，反而会选择不吭声，先把事情放一放，甚至很多时候还会允许员工犯点儿错误，因为当他知道错了之后，他就会更努力地做，以此来珍惜上司对他的信任。
在一个公司壮大之后，“如何授权”就成了在企业经营管理过程中一个非常重要的环节。王石认为，管理者一旦授权就不要横加干涉，这是我们常说的“用人不疑”法则，但他同时提醒道，“用人不疑”并不意味着连监督机制都没有。在这当中，授权者一定要认识到什么样的错误可以犯，什么错误不能犯，哪些错误在可接受范围，而哪些错误是致命的。任何在原则问题、道德问题上的用人不疑，本质上其实是一种不负责任的愚蠢放任。
“在我看来，疑人不用、用人不疑这种方式套用到企业管理上是行不通的，因为你无法保证你的部下全部是天使，或者他们曾经是天使就能永远是天使吗？”
对于企业管理，王石认为要在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。所谓从制度上假定恶，就是当人心中“恶的欲望”还没产生的时候将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他必然会有魔鬼的一面。而制度的存在，就是为了减少他魔鬼一面的释放。
对于万科的管理轮换制度，王石举了这样一个例子：“在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天会派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照。如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉说什么我相信你、信任你等空洞无聊的话的时候，这就不是一个企业了。”
总体来说，万科在制度建设上有两大特色。第一是规范化。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，会告诉职员遇见某种状况应该如何操作，而无须层层请示。这一套规范的制度体系使万科在内部流程上很少出现烦琐的请示汇报，从而可以让员工将主要精力放在工作上，无须花费过多的精力去与上级沟通。
第二个特色是流程优先。万科在制定一项新制度之前，首先考虑的就是流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；找到最直接有效的渠道，打破上下级与各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国最早一批采用ISO 9000管理体系的企业之一。
在万科，每一项制度首页就是一个流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，从合同审批到项目决策，均可照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来也就得心应手，不会无所适从。万科的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线都服务于流程。
◎ 培养人才的最好方式就是给他犯错的空间
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。这句话之于万科有两层含义：一、人才必然是理性的；二、在万科的发展过程当中，人才也在不断流走。王石认为，这是企业用人的应有心态。
王石在1999年便辞去了万科总经理的职位，只保留了董事长职位。自此之后，王石便走上了一条在许多人看来是投身兴趣、探寻自我价值的文青道路。“文艺型企业家”这个标签在王石身上是十分浓厚的。但对于王石而言，投入这些业余活动，一方面除了的确有重拾少年的旧梦激情之外，另一个很大的原因，就是以此为契机，与管理层进行疏离。
在创立万科的过程中，身兼董事长与总经理的王石对公司上下一直是事无巨细地亲力亲为，但实际上，无论一个人有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有要离开的那天，这是谁都不能违背的自然规律。另外，王石也看到了，如果万科是一家“王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路”的企业，那万科无论做多大都是一家不成熟的企业。
在王石看来，企业的传承靠的是文化而不是血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代就已经是全球化、国际化的平台。中国的企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险和创新意识，所以中国从来不缺少企业家，但中国缺少具有良好职业道德和职业行为的职业经理人却是一个谁都无法否认的事实。
◎ 放手的智慧
“我不希望是我做不动了，眼睛看不到了，我才离开。我早点儿放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。”
说起离开万科，王石也有着一段比较纠结的心路历程。在卸任总经理职务后，王石便将所有的工作都移交给了新任总经理。虽然不管具体事务了，王石却还担任着万科的董事长的职务，第二天还得照常上班，可一到办公室，就感觉一切都跟从前不一样了，觉得冷冷清清、安安静静的。他坐在办公室看完日历又看记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，过了一会儿他便问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书说：“大家在总经理办公室开会。”
当时王石的第一个反应就是“怎么没有叫我”，而随即他便反应过来，自己已经不是总经理了，所以开会的这段时间他便只能在办公室里无聊地踱来踱去、抓耳挠腮。
问及当时的心情，王石坦言，自己心里其实特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？于是又只好继续在自己办公室里转圈圈。
当时那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就要拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生一般。这种转变看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，就好比将驰骋的野兽关进了笼子。
回想起当时的样子，王石还有点儿忍俊不禁。第一天就这样在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，转变出现了。那天新任总经理来王石办公室汇报会议情况，并说会议上有7个要点。王石听了精神顿时一振，坐在办公桌的这头饶有兴趣地听着，但当新任总经理说到第三点的时候，王石摆了摆手，说：“不用说了。”
说完王石便将接下来的第四、五、六、七点是什么都说给新任总经理听，紧接着又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完后看着王石，眼睛里满是钦佩，觉得老总没参加会议，只听前三点就知道接下来都是什么，并且还能指出哪里不对，实在厉害！
这下立马让王石的情绪高昂起来，他似乎瞬间就找回了刚刚失去了的成就感，于是到了第二个星期总经理再汇报的时候，照样到了第三点，王石又坐不住了，自己接过话茬儿，将接下来几点以及相应存在的问题都说了一遍。而等到第三次总经理再汇报时，王石开始发现出问题了，此时，新任总经理的眼睛里已经没有了最初的那股情绪和冲劲儿。看着新任总经理的神情，王石甚至能猜到他的心中所想——“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。
王石瞬间警醒过来，他发现自己一不小心又做了“垂帘听政”的事。于是当下他就决定不说话，一路咬着舌头听完了总经理的汇报。有趣的是，新任总经理也似乎掌握了王石的规律，在汇报到第三点的时候顿了顿，就等着王石开口说话。不料此时王石正暗暗咬着舌头提醒自己不准说话呢，所以他只好继续讲第四点和第五点，直到说完，王石暗地里忍了半天，回了一句：“我没意见。”
事后王石开始反思自己的问题究竟出在什么地方，他列出了两点：第一，是不是真的准备交权？交权属于自愿自发，所以确属真心；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得自己不在，手下的人总会犯错。
想到这里，王石又开始扪心自问：“从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那为什么不能允许他们犯错误？”此时王石才真正反应过来，既然自己也是一路在错误中成长的，那为什么不能对别人的错误宽容点？如果还不等手下人思考，就直接指出问题，这种方式固然省去了一点时间，但也让他们意识不到后果的严重性，从而断绝了进步的可能，这无疑是个错误的方式。自那以后，王石开始学会了装傻，只要手下人犯的不是根本性、颠覆性的错误，装作不知是最好的选择，这也促使了王石之后的万科下一代接班人的飞快成长。