刘芹：领导者要扮演的两个角色——杀手与传教士
◎ 过分崇拜个人能力，是成功之路最大的障碍
“聪明人很难成大事，不是因为他们能力不行，而是他们态度不对。”这句话出自晨兴资本董事、总经理刘芹之口。在刘芹看来，一个创业者想要铺就一条成功之路，首先要具备的不是所谓的才华和能力，而是一个不偏不倚的认知。
这种情况不只发生在初创企业的创业者身上。刘芹坦言，很多事业有成的人也会犯类似的错误，即错误地把自身事业的成功归于个人能力。然而刘芹所看到的是，这些人的成功，往往是环境的变量所带来的，换句话说，就是成功跟时机有很大的关系。就像古代有那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成了皇帝？并不是因为朱元璋比世界上绝大多数人都优秀，而是他充分把握了环境的变量所带来的机会。
在当下这个以狼性文化为主流文化的创投圈中，刘芹的这个观点显得颇有些不合潮流，但从实际角度来看，我们会发现，当一个团队中的创业者过分夸大自己能力的重要性之后，其后果除了导致个人崇拜之外，很可能会给公司带来超过现有能力的挑战，就像一朵初生的花朵在过早历经雷霆暴雨后，鲜有不夭折的。
此外，对一些先期发展较为平稳顺利的企业而言，一些相关业务的成功与成绩，会将公司在整体战略方向上迷失的问题掩盖得更加隐晦。但隐晦不代表不存在，这些问题会随着时间的流逝而变得更加深沉和尖锐。就像一栋盖在地雷上的大厦，这颗雷一旦爆发，原先鲜花着锦烈火烹油的“盛世场景”便会在瞬间变成残垣断壁，破败凋零。因此刘芹认为，过分崇拜个人能力，是成功之路上的最大障碍。
◎ 领导力的两个组成之——“断物”
刘芹认为，每一个公司的成长中最大的瓶颈其实不是别人，而是领导者自己。所以，领导者提升自我的认知，提升战略的准确度，对团队发展是至关重要的。在团队领导方面，领导者要做到的就是两件事——“断物”和“识人”。
俗话说“主帅无能，累死三军”。三国时期，刘备手下猛将如云，为什么会兵败长坂坡？刘芹认为，这是因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处。但刘备的短板在于战略不行，随着团队规模的发展，这块短板所带来的局限会愈加明显和放大，最后失败就成为必然。
一个成熟的企业领导者必须具备两种能力——执行力和战略规划能力。这就像建筑工与设计师，两者一定要结合起来一样。
战略规划是一个企业在自身发展过程中的基本方向，而战略的执行和落实，则需要掌握了核心能力的人来操作。所以领导者既要让自己成为一个优秀的建筑工，又要成为一个卓越的设计师。而领导者日常最需要关注的，无非就是两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。
一个公司的战略来自领导对事情发展以及趋势的判断，因此，企业领导者首先要做的就是“断物”，而“断物”则由以下两种能力构成。
第一是洞察力。
它要求企业领导者能够看清时代的发展趋势，对未来事情发展的必然性有一个自己的信仰。就像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它们的核心竞争要素是低价，但对于像小米这样复杂性很高的业务公司来说，它则需要十分全面的能力，比如得有硬件的经验、供应链的能力、营销的人才，还得有互联网的基因，等等。再比如，京东的核心战略就是做B2C，所以，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。就像一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。而相比之下，用户在其他平台上接触第三方的物流服务就没有这么好的用户体验了。
简单地说，不同行业、不同公司、不同的发展趋向都有着不同的战略规划，这个战略好不好，除了看成果之外，关键还取决于领导者的洞察力如何。
第二是“决断力”。
当下是一个资源过剩的时代，这种过剩有一种很突出的体现，就是聪明人太多了，但在如此多的聪明人的情况下，真正的成功者却依然寥寥无几。刘芹说自己曾遇到过非常多的聪明人，他们都有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事，原因就在于这些人缺乏决断力。
当公司业务不顺，面临一些非常模糊不清的情况的时候，创始人要做的就是决断。刘芹每次做投资的时候，都会有一百个理由告诉他这个投资肯定会输掉，但是也会有另外一百个理由告诉他，这个投资一定会大赢。那么到底投还是不投呢？这时候他就一定要做出决断来。做决定的时候，他常常告诉自己：“我又不是非常牛的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事。”这时刘芹就会把自己放下，开始做决定。
关于决定，刘芹认为这个世界上每个人都只能对自己负责，作为一个公司的创始人，这个公司和团队就是他必须要负的责。他有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，有每个月要发的工资，他要清楚明白地知道，他今天要做什么，不做什么，看清楚这些，然后从自身责任的角度来做出明确的判断，这是每一个成功者都需具备的必要素质。
◎ 领导力的两个组成之——“识人”
战略之所以是战略，就是它必然是建立在一个团队合作的基础上的。创始人不是上帝，他必须寻找合作者来执行既定的战略规划，那么如何找到真正合适的合伙人呢？这时能够“识人”就变得至关重要。
领导者在“识人”的时候要扮演两种角色：一个是“传教士”，另一个是“杀手”。在此当中，领导者首先要扮演的角色就是“传教士”。纵观古今中外，我们会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士的能力的，他们都有着很强的价值观输出能力。
在意大利的时候，刘芹曾对宗教产生过强烈的好奇，于是他便去翻读基督教的历史，并从中看到了基督教当年在罗马帝国的打压下如何一步步成为国教的历程。
从某个角度来看，刘芹认为宗教其实跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大的有愿景的人在背后推动它发展，而这其中的关键，就是传教士。传教士有一种非常强的愿景感召力，他告诉信徒这就是未来的必然。当然，信念不能改变客观事实，抱有信念的团队中途夭折的案例其实并不在少数，但不能因此去说传教士般的信念是虚伪的，因为这些人的确对未来有着自己真切的愿景，只是他们最终失败了。
关于信念，刘芹认为这就跟他相信一个创业者一样，如果他信任一个创业者，他甚至愿意连投三把，因为他在这样的创业者身上看到了一种异于常人的独特能力，他所缺乏的，仅仅是一点儿运气。
在一个巨大的变量环境里，失败的必然性本来就很高，所以失败并不丢人，重点在于创业者在失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？这才是优秀创业者的核心所在。传教士输出价值观的能力决定了一个团队的向心力，当一个团队对自己做的事情没有信心的时候，成功就会成为一个遥不可及的梦。
再说杀手。所谓杀手，就是以身作则的人。绝大多数创业公司在初创阶段必然是什么资源都处于稀缺状态，这时候“杀手”就要不断地去补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。这样才能在愿景和理想之上，插上执行力的翅膀。
有一次刘芹在与阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣交谈时问道：“你们公司有很多天天琢磨事但不干活儿的人，执行是怎么做到的？”
曾鸣则笑着说：“这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。”
刘芹认为，一个公司强大，不是这个公司有多么雄厚的资金链，而是它随时随地有着取之不尽、用之不竭的执行人才，而且这些人才还能够与顶层设计的战略规划形成完美结合。
此外，在战略规划与执行力上，刘芹特别强调应该避免两个陷阱——战略问题执行化与执行问题战略化。这就像一个硬币的两面。在创业公司的董事会上最容易犯的两个错误就是战略问题被执行化与执行问题被战略化。
所谓战略问题被执行化，即明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了；所谓执行问题被战略化，即明明是公司的执行力不行，却以为是公司的战略出现了问题。
在刘芹看来，世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题，如果是战略问题，就认认真真地讨论战略，如果是执行问题，就更换执行人。不要把两个问题混合起来。
◎ 创业要找的四种人
刘芹认为，创业者没必要在创业之初就花很多精力面对企业管理，因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以对于许多刚处于创业起步阶段的小公司而言，为了保证团队的灵活性与有效性，他们不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
组织上如何做减法呢？刘芹给出了四点建议。
一、找尽可能少的人
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，这会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，就绝不要去雇两个人。
二、找战略对口的人
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，再去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
三、找能力最强的人
很多创业者都有过这样的经历，就是，要说服一个有能力的人为自己工作是件特别难的事，所以一些创业者干脆偷懒而去找一些自己信任的人，其实这是对执行力的稀释。
说到这，刘芹说起一次跟小米总裁雷军的谈话：“有一天雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。”
在刘芹看来，人与人之间的信任与被信任，追随与被追随可以说是世界上最复杂的事。哪怕是有成功创业经历的人，想要说服一个有能力的人来为他工作也不容易。但创业者却不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比自己弱的人。公司组团队时一定要尽量避免找能力比自己弱的人，而尽量去找能力最强的人。就像刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
四、找自我驱动的人
世界上最好的管理就是不用管理，这句话放在小公司身上，就是一定要找能自我驱动的人。对创业者而言，你为什么要管自己的员工呢？如果他自己上赶着要干这件事，那你唯一要干的事情，就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快速灵活。规模性的管理对小公司来说太奢侈了，所以中大型公司才搞管理，而小团队就一定要找那些能自我驱动的人才。
总体来看，其实所谓创业，本质上与一个时代的宗教崛起有着诸多相似之处。一个人创业成功与否，很多时候并不取决于他是否聪明，因为聪明只是一个底线，而创业所要求的是一个人既要有思想上的高度，又能弯下身来干活儿，还能在关键时刻做下决断并为自己的决断负责。而在成长的道路上，创业者更要学会以一个谦卑的心来无边界地接受这个世界的信息，如此才能收获真正的智慧，一个自诩聪明又自我封闭的创业者，唯一的结局就是失败。