《亮剑》中，李云龙最让我印象深刻的话就是“老子才不做这赔本的买卖”，这句话虽然简单，可是却道出了经商和打仗的精髓。李云龙是经过艺术加工的形象，而林彪对于数字的敏感性带来的战争胜利则是真实的案例。
1948年辽沈战役开始之后，在东北野战军前线指挥所里面，每天深夜都要进行例常的“每日军情汇报”：由值班参谋读出下属各个纵队、师、团用电台报告的当日战况和缴获情况。
那几乎是重复着千篇一律的枯燥无味的数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少，缴获的火炮、车辆多少、枪支、物资多少……
司令员林彪的要求很细，俘虏要分清军官和士兵，缴获的枪支要统计出机枪、长枪、短枪，击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别。
经过一天紧张的战斗指挥工作，人们都非常疲劳。整个作战室里面估计只有定下这个规矩的司令员林彪本人，还有那个读电报的倒霉参谋在用心留意。
1948年10月14日，东北野战军以迅雷不及掩耳之势，仅用了30小时就攻克了对手原以为可以长期坚守的锦州并全歼了守敌十余万，之后不顾疲劳，挥师北上与从沈阳出援的敌精锐廖耀湘兵团二十余万在辽西相遇，一时间形成了混战。战局瞬息万变，谁胜谁负实难预料。
在大战紧急中，林彪无论有多忙，仍然坚持每晚必做的“功课”。一天深夜，值班参谋正在读着下面某师上报的其下属部队的战报。说他们下面的部队碰到了一个不大的遭遇战，歼敌部分、其余逃走。与其他之前所读的战报看上去并无明显异样，值班参谋就这样读着读着，林彪突然叫了一声“停”！他的眼里闪出了光芒，问：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获，你们听到了吗？”
大家带着睡意的脸上出现了茫然，因为如此战斗每天都有几十起，不都是差不多一模一样的枯燥数字吗？林彪扫视一周，见无人回答，便接连问了三句：
“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其他战斗略高？”
“为什么那里缴获和击毁的小车与大车的比例比其他战斗略高？”
“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其他战斗略高？”
人们还没有来得及思索，等不及的林彪司令员大步走向挂满军用地图的墙壁，指着地图上的那个点说：“我猜想，不，我断定敌人的指挥所就在这里！”
随后林彪口授命令，追击从胡家窝棚逃走的那部分敌人，并坚决把他们打掉。各部队要采取分割包围的办法，把失去指挥中枢后会变得混乱的几十万敌军切成小块，逐一歼灭。司令员的命令随着无线电波发向了参战的各部队……
而此时的廖耀湘，正庆幸自己刚刚从偶然的一场遭遇战中安全脱身并与自己的另外一支部队会合。他来不及休息就急于指令各部队尽快调整部署，为下一阶段做准备。可是好景不长，紧追而来的解放军迅速把他的新指挥部团团围住，拼命攻击，漫山遍野的解放军战士中，不断有人喊着：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜湖南腔，不要放走廖耀湘！”
把对方指挥官的细节特征琢磨到如此细微，并变成如此威力巨大的顺口溜，穿着满身油渍伙夫服装的廖耀湘只好从俘虏群中站出来，无奈地说：“我是廖耀湘。”沮丧地举手投降。
廖耀湘对自己精心隐蔽的精悍野战司令部那么快就被发现、打掉，觉得实在不可思议，认为那是一个偶然事件，输得不甘心。当他得知林彪是如何得出判断之后，这位出身黄埔军校并留学法国著名的圣西尔军校，参加过滇缅战役，在那里把日本鬼子揍得满地乱爬的新六军军长说：“我服了，败在他手下，不丢人。”
取得这场重要战役胜利的一个关键因素，居然出于获胜方的统帅夜半时分，对一份普通遭遇战之后的战报的数据分析，来源于他“从红军带兵时起，身上有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量”的优良军事素养。
数据的积累、数据的挖掘，分析、归纳、整理，是一支优秀团队所必须具备的基本素养，没有它，你永远是匹夫之勇。
数学成绩和数字敏感性不是一回事情，有些奥数的课程和题目甚至扼杀了对数字的敏感性。对数字的敏感性，表现在迅速将日常生活和工作中的很多事情用数字化进行归纳和表达，往小了说是生意人的本能，往大了说这是大数据产业的基础。数字敏感性表现在擅长把生活周边事物用数字进行描述和表达，没有对生活的观察和热爱就没有数学敏感性。
有些企业的面试题，倒是对“数字的敏感性”做出了良好的示范，以下就是那些比较有意思的面试题，大家日常都可以多做类似的思考和推理：
1.美国有多少个加油站？（微软）
2.佛罗里达有多少个高尔夫球场？（IBM）
3.纽约共有多少个路灯？（摩根大通）
4.估算美国棒球队的塑料袋的用量。（贝恩公司）
5.纽约时代广场的星巴克每年能带来多少收入？（摩根斯坦利）
广润老师身边有些长期创业的朋友，哪怕在街边吃碗热干面的时间，都在琢磨这个热干面馆一个月的流水和利润会有多少，需要投资多少，多久能收回成本等。也许他们学历不高，但是这种“随时随地用数字来算账”的习惯已经是他们的本能，这也是每一个创业者都要学会的思维方式。
虽然企业的类型很多，但是无论是什么样的企业类型，有一个基本的管理思想是很有效的——SMART原则。SMART原则是“绩效管理”中的核心思想，但是其作用却不止于做“绩效”。我们现在评估一个企业/创业团队是否有战斗力，只需要旁听他们团队开会或者做一次简单的沟通——有发展前景的企业，无论规模大小，其内部沟通方式都是符合SMART原则的，而且会深入到企业中每一个人的骨髓里面去。
绩效管理中的“SMART”原则不仅有利于进行绩效的管理，也有利于引导每一个员工和企业整体的提升。具体而言：
S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
解读：“要提升客户满意度”是比较笼统的，而必须要“将客户投诉率从上季度的5%降低到3%以下，将客户点赞率从60%提升到70%以上”则是比较具体的。
M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
解读：“控制企业成本”是比较笼统的，而必须细化到“将融资成本从7%降低到6%，将某个特定的元器件采购成本在去年基础上再降低15%”等，这样的数据可以随时获得并进行比对。
A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
解读：比如让中国男足必须“获得世界杯冠军”，这明显是不合理的。而“打入世界杯预选赛亚洲区决赛圈”及“打入世界杯决赛圈”是比较合理的。
R即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
解读：企业中的每一个部门的设定都必须符合企业战略，每一个员工的工作也必须与他的工作定位相关。比如销售员的考核与沟通就是与销售及回款相关；对研发的考核与沟通就是和产品研发进度相关；对会计的考核与沟通就是与公司财务相关等。
T即time based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
解读：创业做企业就像打仗，打仗的时候经常会有这样的命令——“8月19日20点前完成所有部队集合”“明天早上7点前必须拿下三号山头”等，时间、任务清晰可辨。创业企业也要有这样的沟通方式，比如：1个月内用户量到20万，3个月内到100万，6个月到500万。
如果企业内部沟通采用符合SMART原则的方式，往往对数据更敏感，业务流程更简洁高效，富有战斗力。如果该企业的内部沟通方式是“定性的多，定量的少”，大家讲话普遍留有余地，虽然该企业表面上一团和气，内里恐怕已经是危机四伏。
有前景的企业、有魄力的领导人极少说“大家要努力工作”之类的话，他说的都是“明年的销售额比今年要增长20%、利润增长25%，市场占有率从今年的45%提升到55%。至少有3个新产品投入使用，进入5个空白市场”等明确的目标要求。企业领导人就是所有这些目标的第一责任人，他的考核、奖惩与这些目标直接挂钩，这应该是天经地义的事情！
顺便剧透一下秋叶老师创业团队每天晚上的最后一件事，就是全体团队小伙伴核对一下今天每门课程的销量，对手课程的销量，发现异常数据马上分析原因，及时调整自己的运营策略，这就是集中培养大家对数字的敏感性。