创业者的背景千差万别，他们很可能是某个领域的专家。有做技术出身的、财务出身的、销售出身的，等等。他们创业的勇气和底气来自于对本专业的精通，他们在创业的过程中往往带有原来专业的思维模式，而这一点有可能会带来困扰。在工作中一定要培养自己的跨部门沟通能力，这样对于创业来说是帮助很大的。
很多职场精英会站在本岗位的角度来思考问题。比如技术专家认为：“我们的产品技术这么先进，销售随便做都能签大单。”销售主管则认为：“公司就是靠我们销售团队在外面打单养活，我们才是前线，公司其他部门都是后方。”市场部门则认为：“要不是我们市场和品牌宣传做得好，你们销售根本没办法跟客户建立联系。”财务总监则认为：“我们今年又帮公司减少了××万的成本，员工年终奖发得多就靠我们了。”生产主管则说：“要不是我们的产品质量把关做得好，物料和供应链成本控制得严，公司运营根本就是无源之水。”售后部门的主管则说：“得了吧！要不是我们售后的兄弟们在外面起早贪黑地帮你们‘擦屁股’，天天装孙子被客户骂，大家都得玩完！”
如果创业者的工作经历比较单一，会容易有上述偏颇的看法。在一些大企业中员工会有轮岗制度，员工和高管都可以在几个不同的部门间进行轮岗，实现企业与个人的综合发展。比如华为规定“技术专家如果想要走向战略岗位，必须要有几年的市场一线经验”以及“没有海外一线工作经验的人不得重用”，这也很有道理。
我们曾经见过一个企业的创始人，他是做财务高管出身，用财务管理的那套方法来管理公司各个部门，包括销售部门。后果是企业的销售员来一批走一批，企业发展一直不见起色，而老板还认为自己“管理非常规范，找不到合适的人才”。
我们也经常遇到一些技术的大牛（的确是响当当）创业，聊技术和产品都很棒，但是聊到将来的市场推广和营销策略则说：“我们的产品很好的，市场销路不是问题。”一般遇到这样的“大牛创业者”，合作基本上就很难进行下去。因为他们只关注自己的事情，甚至是故意只关注自己的事情，而对于自己专业之外的事情和他人的努力视而不见。
不仅仅要有业务板块的大局观，还得有创业团队生命周期的大局观。创业团队在不同阶段都会遇到的问题就是管理问题，尤其是当事业有所起色，已经融到资金，正需要大发展的时候，管理上的短板就会暴露出来，而且管理几乎没有现成的答案。虽然现在外面有很多讲大公司管理经验方面的书，但是很多都是“知其然，不知其所以然”，大企业的每一项制度的形成都有其特定的背景和原因，很多东西只有当事人才清楚。
外面有很多关于华为、联想、阿里巴巴、腾讯等公司管理变革方面的书，这些书对于开阔眼界是非常有用的，但是对于创业者的实际操作则往往作用不大。每一个大公司都有一次甚至几次转型，每次转型都是一次“破茧成蝶”的过程。创业者需要的不仅仅是描述“现在这只蝴蝶多么漂亮”，他们更需要了解“破茧成蝶”的过程和关键点在哪里。尤其是企业还是“茧”的时候如何生存和发展，有机会熬到“成蝶”的那一天。这些“内幕”，除非是亲身参与过那个企业变革的主导者愿意分享，外人极少能写出当中的关键点。
我们经常讲“理论要与实际相结合，要注意中国国情”。而华为当时强推“IPD”（Integrated Product Development集成产品开发）的时候，恰恰是“让国情符合理论”。任正非反复强调要“削足适履”，凡是不适应IPD思维的人都应该离开领导岗位。IPD是一套比较特殊的体系，当时能玩转IPD的公司极少，IBM是其中之一，而IBM自己却并不是通信设备制造商。作为通信设备制造商的华为要拜IBM为师学IPD，当时很多人将信将疑，怪话连篇（比如“跟着篮球教练学游泳，不淹死才怪”等），IPD让华为的管理提升了一大截，唱赞歌的很多，却不知道刚刚开始推IPD的时候，曾经一度让客户和市场非常不满，甚至影响了客户关系——以往可以按照客户需求快速开发，“打个电话发个邮件就搞定”，现在不仅产品开发需要层层审批，而且发货时间也慢了不少。只有亲历者才会知道是如何“摆平”这些事的。
创业者一定要想清楚。管理5～10个人、20～50个人、100～200个人、500～1000个人的方式是有很大区别的，每个企业在发展的不同阶段都要对组织进行调整。生产型管理、销售型管理、研发技术型管理等企业模式也很不一样。有的产业是“大鱼吃小鱼”，必须做大做强才能生存；有的产业是“快鱼吃慢鱼”，必须船小好掉头。
很多技术工作者总想着做一辈子的技术，并不想做到多高的职位，因为这样“很单纯”。实际上在工作中，越是想“单纯”的人做事情就越是难成功，而且越做越复杂。只有你懂一点大局观，学会协调各方面的资源来为你服务，做事就越简单。