分析问题的标准流程是：
收集信息→描述发现→得出结论→提出方案
为了有效地得出结论、制订行动方案，分析人员必须有意识、有条理地收集事实，得出符合逻辑的发现。但情况大多不是这样。一般人很可能试图收集某一领域一切可以找到的资料，等到所有事实和资料齐备后才开始分析。
这样做可以当然，但肯定要付出额外的辛苦。比较高效的方法是建立诊断框架和逻辑树，用来分析和引导思维，这样做不仅能提高解决问题的效率，还简化了构建成金字塔结构、呈现分析结果的工作。
由于人们都习惯于先收集资料，所以下面我会先追溯这种方法如此普通的原因，然后解释我的新方法。
从信息资料入手
从信息资料入手的方法由来已久，可以追溯到咨询业发展的早期阶段。当时咨询还是一个新兴职业，咨询公司尚未积累起关于各个企业和行业的知识。因此，业内形成了这样一种普遍做法——无论客户存在什么问题，都从分析全公司或全行业入手。
1. 发现在该行业取得成功的关键因素，研究市场特点、“价格—成本—投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力。
2. 根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势。
3. 将客户的表现与成功的关键因素进行对比。
4. 提出抓住机遇和解决问题的具体建议。
结果，资料堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大型咨询公司曾经估计过，高达60%的资料收集和分析工作都是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的“有意思”的事实和表格，但真正和客户的问题有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少或根本没有数据来支持主要的建议，咨询顾问们直到最后一刻还在寻找更多的数据，这个过程真是劳民伤财的一个过程。
即使有了完整的数据，要组织好自己的观点，并在最终报告里清楚地表达出来，也还需要大量的努力。最原始的方法是把事实按运营、营销、增长预测和主要问题等进行分组，但我们已经在第7章“概括各组思想”了解到，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。
为了让读者觉得更有条理性，很多咨询公司按照收集资料的时间顺序提供信息，用发现、结论或建议之类的字眼作为章节标题，但这些就像随意写下的标题一样，并没有多少实质性的帮助，只不过是作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是冗长乏味的文章，不能很好地展现他们工作的真正价值。
费用增加，结果却不如意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现了行之有效的方法，即在收集资料之前对问题进行结构化分析，这一方法现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这就是在重复传统的科学方法：
? 提出各种假设。
? 设计一项或几项重要的实验，根据结果排除一个或多个假设。
? 通过实验得出明确结论。
? 采取相应的补救措施。
换句话说，就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫作外展推理，详见附录1），之后的重点就是收集资料，以证明这些原因成立或不成立。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性地解决问题的方案。
你可能会问，又不能凭空捏造，应该如何找出产生问题的可能原因呢？当然不能凭空捏造，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入了解，你还需要采用合适的诊断框架。
有很多诊断框架可以用来分析问题，也有许多非诊断性的逻辑树可以帮你提出建议。人们常常忽视这两种辅助工作的区别，将它们一并放在“分析技巧”或“问题分析”的标题下。但你必须注意它们的区别，这会让你在正确的地方使用正确的方法。
设计诊断框架
借助诊断框架设想客户产生问题的领域的状况，你会发现分析过程应该关注的要素或活动。举个简单的例子，比如，你头痛但不知道原因，所以无法医治。你首先应该设想一下造成头痛的可能原因，如图9-1所示。
采用“相互独立，完全穷尽”的分类方法，可以得出头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的。身体原因要么来自外部，要么来自内部。如果是外部原因，可能是撞伤、过敏或是对天气的反应，等等。
逐项展开后，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选了。如果头痛是天气原因造成，就没有必要检查是否得了脑瘤。
我们已经在第6章“应用逻辑顺序”了解到，结构化分析方法只有3种：呈现有形的结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。
图9-1 用诊断框架分析问题
呈现有形的结构
任何一家企业或一个行业的具体领域都有清晰的结构，包括由不同单元组成的系统，以承担特定功能。画出现状或理想状况的系统示意图，能帮你确定是否有问题，并找到和分析问题产生的原因。
如图9-2所示，零售商可以借用一些销售和营销要素影响消费者的购买行为。你需要判断市场份额下降（现状，R1）的原因，是消费者对产品不够了解，还是零售商不能说服消费者购买，等等。
调研初期的另一种重要分析，是了解行业内的业务流程和主要趋势，以此为基础确定容易出问题的领域。首先，要进行行业细分，如图9-3所示，确定每个细分市场的容量和竞争者，同时也可以发现哪里有增值潜力，成本如何控制，哪里是盈利点，哪些利润容易受影响，以及资产的使用状况等。然后你需要寻找平衡点，根据收集到的数据确定哪些业务比较脆弱。
图9-2 零售商经营结构示意图
图9-3 行业结构示意图
寻找因果关系
诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务，经过分析得出最终诊断结果。
1. 财务结构
为了找出投资回报率低的原因，可以画出企业的财务结构示意图，如图9-4所示。
将各项数据填入表中，很快就能判断出，问题的产生是由于销售收入比去年少，还是由于成本太高，或是二者兼有。随后，对每个要素进行细分，找出它们主要受哪些因素影响，并进一步确定每个影响因素的构成（比如在“销售收入”这一项中，产量由质量、设计和产品适用范围决定）。完成了结构图，接下来就要确定问题是出在产量上，还是价格上，并分析各种资料、数据，以便回答每一个问题。
图9-4 企业财务结构示意图
2. 任务结构
在展示企业必须完成的重要任务时，采用树状图能呈现得更深入、更清晰，如图9-5所示。从每股收益（EPS）入手，按企业的财务结构构建树状图，把每个要素都作为一项独立的管理任务。然后，加入损益表和资产负债表，同样把每个项目都作为一项任务。这种方法的优势在于，发现问题后可以立即确定应该采取何种行动。
图9-5 企业任务结构示意图
例如，一家烟草公司的贡献毛益（贡献毛益=收入－可变成本）等于收入减去明细成本（烟叶、包装材料、税金、直接人工成本）、广告和销售费用。将这些项目变成任务（增加净销售额、减少烟叶成本等）后，就知道哪些是公司的关键任务，并能通过分析树状图中的有关数据（趋势、敏感性、行业比较和竞争），决定应该优先完成哪些任务，以增加每股收益。
3.行动结构
有时，我们还可以用树状图分析哪些行动会导致非期望结果，比如，导致高成本或超长安装时间的行动，如图9-6所示。分析过程中的关键在于设想所有可能造成该结果的原因，并按合理的层次将这些原因联系起来。
例如，电话交换设备的安装工作一部分在承包商的工厂完成，一部分由工人在现场完成。现场由安装工人、安装设施、需要安装的设备、设备测试人员以及客户组成。客户每隔一段时间会对安装程序进行一次审查。
从图9-6可以看出，树状图的起点是一个非期望结果——X方案要比Y方案的安装时间长。接下来是根据“相互独立，完全穷尽”原则假设得出的原因：在X方案中，每班的工人人数更少，每人每班的工作时间更长，每周的工作时间更少。
进一步分解以上3点：什么原因可能使每人每班的工作时间更长？要么工人工作效率低，要么工作本身耗时，要么出现意外的延误。针对每种可能性，继续寻找原因。最后你会得到一张完整的图表，收集并分析了事实。你的经验将告诉你从何处着手。
对引发问题的可能原因进行分类
诊断问题的第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类，这样做有一个前提，即预先分类有助于综合分析各种事实。如图9-7所示，销售收入下降的原因有半固定因素，也有可变因素。假设两种因素都存在，这时就需要确定应收集哪些信息，以证明： 1.该商品的市场衰退导致销量下降；2.现有商店无法覆盖整个市场；3.商店规模影响销量等。
图9-6 产生非期望结果的行动示意图
图9-7 产生问题的可能原因示意图
这一方法的诀窍在于，每一个层次都要按照“相互独立，完全穷尽”的原则分类，并以此为线索进一步找出可能的原因。然后，通过回答“是”与“否”，确认或排除其中一些原因。
除了按相似性分类，还有另一种分类方法，即选择结构。这类树状图与用来寻找导致非期望结果的原因的行动结构相关，但每次只能进行简单的是非选择，二选一，一直进行到能准确了解可能的原因为止。
如图9-8所示，销售支持效率低的原因可能是零售商的支持效率低，也可能是公司总部的支持效率低。如果确定是零售商支持效率低，那么就要分析是选对了被支持的商店，还是选错了被支持的商店。如果选错了商店，问题就找到了；如果选对了商店，那么就要分析上门服务的次数是否合适。如果上门服务的次数合适，那么就要分析开展的活动是正确的还是错误的……
图9-8 在各阶段做是非（二选一）选择的示意图
选择示意图的秘诀，在于把与销售有关的流程形象地呈现在各个分叉点上。首先选择商店，然后上门服务，最后开展活动，要么正确，要么不正确。对结果进行分析后，就能找到解决问题的办法。
图9-9是一份营销流程结构示意图，呈现了一种更复杂的选择结构。这一结构的优势在于它的完整性，并且各要素都按照分析的先后顺序排列。
例如，经过分析，你发现你的营销计划不够周全，表现为包装不当、广告没有针对性、推销活动一团糟，以及购买者不常使用该产品。在这些不足之处中，排在前面的必须优先得到改进。因此，在把推销部门安排好之前，没有必要去劝说人们更多地使用产品。同样，如果广告针对的人群有误，就没有必要花钱去推销。
一旦建立了诊断框架，就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流，从事实和概念上向他们说明公司的现状。
图9-9 决策的总流程示意图
? 该结构／系统导致R1。它的现状如何？（即公司目前的状况。）
? 该结构／系统导致R1。从逻辑上分析，它过去是什么样？（即你过去一直在做的。）
? 理想的结构／系统导向预期的R2。它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的。）
在第一种和第二种情况下，可以通过与理想状态的比较，论证变革的必要性。如果是第三种情况，可以通过与理想状态的比较，指出现实的不足之处。
关于诊断框架，需要特别提醒大家，是与否的问题十分重要，它们起着“判决性实验”的作用，这些问题的答案除了可以让你清楚地确认或排除对问题起作用的因素，还能提前告诉你何时可以结束调研。
诊断框架与逻辑树、项目评估检查技术图（PERT图）是有区别的，前者用来提出问题，而后两者用来阐述采取某种行动的必要性，如图9-10所示，不要混淆。
使用诊断框架
在解释诊断框架时，经常会有人问我：“我怎么知道应该在什么时候建立哪一种框架？我怎么知道应该深入研究框架的全部还是一部分？”答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少。好的解决方案不是凭空抽象得来的，它首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识必不可少。c|逻辑树)*
图9-10 决策树和PERT图仅说明行动的必要性
我曾经说过，解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的切入点／序幕中。例如，图9-11显示的是咨询顾问为解决巴罗斯公司信息系统部（ISD）的问题，采用的界定问题的方法以及具体步骤。
图9-11 问题：信息系统部（ISD）不能应对增长机会
客户面临的问题
信息系统部是一个新设立的部门，它给巴罗斯公司带来的问题是：业务增长速度高于预期，这是其他企业几乎从未提出过的。尽管采用了新的生产计划和控制系统，还是有很多订单得不到满足，公司面临错失增长机会的危险。
公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统，而且知道支持小组远没有达到最大生产能力。因此，公司希望咨询顾问能够解答如何最有效地发挥生产能力，同时提高支持小组的生产率。
现在的问题是工厂基层效率低、生产率低，其原因必然存在于工厂基层的作业和流程中，所以要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总体描绘。咨询顾问当然希望收集有关资料，但是要有目的、有针对性地收集，而不是采用以往面面俱到的方式。他会在项目建议书中列出他所要收集和分析的资料：
? 增长预测。
? 部门管理目标。
? 商业信息和管理需求 。
? 现有系统和流程。
? 效率低的领域，生产率低的原因。
? 控制差的原因。
? 确保库存准确的措施，账簿与库存不相符的记录。
? 现有资源，如何利用。
如果咨询顾问沿用过去标准的资料收集方法，就所有这些方面去采访巴罗斯公司的员工，他可能会得到大量需要整理、综合和分析的资料，不仅不能完全理解和吸收，而且很难客观地说出哪些有用、哪些无用。
如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，他就可以提出自己的见解，并对产生问题的原因提出一些很好的猜想（假设）。接下来，他只需收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息即可。
分析的方法
图9-12是咨询顾问绘制的系统流程图的一部分，是有效收集信息资料的基础。
图9-12 在了解企业的基础上收集信息
以图9-12作为参照点，咨询顾问可以根据公司的组织生产流程设想公司哪些地方存在不足；如果存在不足，希望从中发现什么，并形成相应的问题，以指导资料的收集。例如：
1. 订货和交货时间：承诺的交货时间是否具有竞争力？是否能按承诺的时间交货？
2. 采购：采购原材料、配件和辅料有无延误或成本过高的情况？
3. 库存：是否因库存短缺影响销售？是否因为在外部存放而增加成本？
4. 现有生产能力：生产能力能否满足预测的需求？
5. 系统成本：局部的管理控制有没有造成整个系统失衡，并增加其他部分的成本？
6. 管理报告：订单状态和效率报告能否起到必要的控制作用？
现在，咨询顾问可以开始计划收集资料了。他会先问一问自己：“为了回答上述问题，我必须寻找什么？”当然，他很希望得到上面罗列的所要收集和分析的资料（除了“现有系统和流程”“现有资源如何使用”，它们是绘制图9-11的基础）。但他应该先弄明白他收集的资料与分析的相关性，以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料。
从管理的角度看，在开始工作前，咨询顾问可以先确定每份资料的来源、分派收集任务、制定时间表并估计收集资料所需的费用。这样有助于快速高效地找到问题的原因，提出适合的，甚至是创造性地解决问题的建议。
当然，如前所述，只有那些对所在领域有很深造诣的人，才能提出创造性的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见，发现只有超出逻辑推理范畴才能发现的备选方案。而对于缺乏敏锐洞察力的人而言，可以借助逻辑树找到解决问题的可能方案。
建立逻辑树
运用逻辑树可以得出解决问题的各种方案。回想一下，我们在前文提到序列分析法包括以下步骤：
1. 是否有问题？
2. 问题在哪里？
3. 为什么存在？
4. 我们能做什么？
5. 我们应该做什么？
在步骤2和步骤3，可以使用具体的流程图和因果结构，展示公司的经营要素、作业或任务如何相互联系构成一个系统，建立“背景”模型。在步骤4和步骤5，运用逻辑树得出可能的解决方案，以及实施这些方案对公司可能产生的影响。
文章写完之后，我们也可以用逻辑树进行检查，找出各组思想中的缺漏之处。
寻找解决方案
使用逻辑树可以从逻辑上找出解决问题的可能方案。例如，第213页的图9-5呈现了任务结构示意图，其中的一项措施就是削减直接人工支出。
为了确定客户应如何削减直接人工成本、合理决策，咨询顾问运用了逻辑树来分析问题，根据“相互独立，完全穷尽”的原则，对各种可能性做了系统的逻辑细分。图9-13展示的就是逻辑树的一部分：
图9-13 削减成本的方法示意图
下面是对图9-13的解释。
? 把直接人工成本细分为：
－初始准备过程成本。
－生产部门生产每根香烟的成本。
－包装部门的成本。
－其他成本。
?把生产每根香烟的成本细分为单位小时成本和生产每百万根香烟的小时数，因为：
? 削减每小时成本的方法有：
－尽量减少加班时间。
－使用廉价劳动力。
－尽量减少工资支出。
? 削减每百万根香烟生产时间的方法有：
－减少每台机器所需的工人。
－提高机器运转速度。
－提高机器效率。
? 继续进行到下一层次。
将逻辑上的各种可能性展开后，咨询顾问即可计算相关收益、评估每种行动方案的风险，以确定最终行动方案。
同样，还可以运用逻辑树对战略性机会进行展开分析。图9-14探讨了在某个欧洲小国扩展业务的战略性机会，以及应采取的相应措施。分析时还是应尽可能遵循“完全穷尽”原则。
图9-14 战略性机会示意图
寻找各组思想的缺陷
用逻辑树展示各组思想之间的相互关系，可以检查已经写完的文章的逻辑。下面的例子摘自为得克萨斯州一家公司写的项目建议书，如表9-1 所示。
这家公司的业务是向全美国的建筑工地分销管材和接头。公司将从供应商处购买的产品存放在中心仓库，通过中心仓库向全美各地的十几家小仓库供货。公司不久前被并购，新“东家”认为，中心仓库价值2700万美元的库存成本太高。另外，由于中心仓库的一些产品经常缺货，各地仓库也会直接向供应商订货，这进一步增加了总的库存成本。
表9-1 项目建议书
摆在我们面前的又是一段冗长平庸的关于商业信息的文字。它晦涩难懂是因为作者对需要表达的内容缺乏清晰的认识，是由解决问题的方法混乱造成的。
我们需要问问自己，表9-1中提出的问题是不是“关键问题”？它们和我们对问题的界定有什么关系？严格地说，在措辞上，关键问题是需要回答是或否的问题（即是非问题）。通过是或否的回答，我们的分析就能导向具体的最终结果，从而证明或否定我们对问题起因的理解。
类似“必要的库存投资是多少”这样的问题不是是非问题。正确的表述应该是“现有库存水平是否过高”或者“我们是否需要现在这么多的库存”。如果理解了第8章所讲的解决问题的流程，就会明白后两种正确的表述是为了判定问题是否已经得到解决。
现在的问题是管理层认为，价值2700万美元的库存成本太高了（现状，R1），应该是其他数字（目标，R2）。接下来要做的就是确定合理的数字是多少，这样才能判断目前的库存成本是不是过高。这一步是在界定问题，如图9-15所示：
图9-15 问题：管理层认为库存成本过高
假设目前的库存成本确实过高，我们可以用树状图找出库存成本过高的原因。哪些做法会增加库存？可能发生的情况如图9-16所示：
图9-16 库存成本过高的原因
现在我们可以根据表9-1“关键问题”中的第二和第四个问题设计恰当的是非问题：
? 中心管理系统是否准确下达了订单？
? 过期库存和滞销库存水平是否过高？
综上所述，首先，我们要讨论的不是“是非问题”本身，而是咨询顾问为客户解决问题时的分析过程。其次，目前存在的问题是中心系统的库存占用了太多运营资金。因此，正确的表述方法应该如图9-17所示：
图9-17 正确的表述方法
总之，我认为写文章，尤其是写咨询项目建议书时，没有必要专门辟出一部分来写“是非问题”，它们应该融入解决问题的分析过程中。问题、过程和研究的最终结果实际上是一回事。
我发现，根据“是非问题”进行思考往往收效甚微。下面再举一个例子，进一步证明使用逻辑树揭示各组思想之间相互关系的价值。表9-2罗列了一系列比前文更复杂的“是非问题”， 提出这些问题是为了帮一家工厂寻找减少能源消耗的可行方法。
减少能源消耗的方法如图9-18所示，最右边的数字是表9-2中关键问题的编号，对应着左边的项目。
表9-2 更复杂的“是非问题”
图9-18 削减能源开支示意图
你会发现问题7、8、9与主题无关。问题1、2、6与修理现有设备以减少使用BTU有关，问题3和4与采用新设备、减少使用BTU有关，问题5与维持现有设备、使用低成本燃料有关，问题3与增加新设备、使用低成本燃料有关。问题10则与总体缩减能源开支有关。
记住，各组思想都来自大脑的分析活动。在试图解决某个问题的时候，你的分组思路可能来源于指导你进行分析的某种思维结构。把你的思路和这样的思维结构相对照，可以帮助你证明它们在逻辑上是否有效。
是非问题分析
建立诊断框架的过程有时候被称为“是非问题分析”（issue analysis），但是“是非问题分析”这个说法常常在广义上涵盖了几乎所有的逻辑树，不够精确，让许多人对应当使用诊断框架还是其他的逻辑树感到困惑。在此，我将为大家答疑解惑。
首先来解释一下“issue”这个词。严格地说，它是指措辞上需要用“是”或“否”回答的问题。最早起源于法律名词“at issue”，意思是双方就某一论点进行辩论时，其中一方将获胜。因此，“我们应该如何改组”这句话不是一个“issue”，因为其中不含任何争辩成分，而“我们应不应该进行机构改组”则是一个“issue”，它有经过深思熟虑后进行决策的含义。
我们知道，是非问题对于解决我们遇到的问题（problem）至关重要，因为它们能给出直截了当的回答。能不能设计出鲜明的是非问题决定了解决问题的努力能否取得成效。所以，至少为了避免语言上的混乱，如果只是罗列出客户担心的问题，我建议使用“concerns”一词，而把“issues”一词留在提出是非问题时使用。
是非问题分析的历史发展
“是非问题分析”一词最早是在麦肯锡公司的研究报告中提出的。是非问题分析是咨询顾问发明的一种在复杂情况下进行决策分析的方法，采用了当时美国国防部使用的一些进行系统分析的复杂原则，目的是帮助管理者们在遇到下列情况时，理清自己的选择，并树立对自己的决策之合理性的自信。
? 需要做出紧急决策（如市政府应为中等收入家庭提供多少住房补贴）。
? 有亮点的可选方案不止一个。
? 有很多变数，需要考虑的因素也很多。
? 衡量结果的标准各不相同，还经常冲突。
? 行动的最终结果可能对其他方面的决策产生显著影响。
例如，对于纽约市来说，向中等收入家庭提供住房的方案有很多（如集中在一个地方，或分散在若干地方），但采取其中任何一种方案都可能与其他政策领域（如废物处理、空气污染）的既定目标相冲突。对于如何平衡这些目标，是非问题分析可以用来协助决策。
在这个例子中，是非问题分析过程中的关键步骤就是按逻辑顺序画出该政策领域的图解，标明每个阶段的主要决策变量（Mayor Decision Variable，MVD），包括影响每项活动的环境、经济、管理和社会因素。然后，针对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设，并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量，做出最终决策，如图9-19所示：
图9-19 实际系统决策图
仅以主要决策变量中的甄选承租人的政策为例，它将直接影响住房申请的数量，并最终影响市政府考虑建设的住房数量。因此，甄选承租人的政策是一项关系到中等收入家庭住房问题的关键决策，必须按图9-20所示的标准模式进行可行性评估。
图9-20 对关键决策进行可行性评估
这是一种好方法，但过于复杂，一般人很难掌握，最终被弃用。不过，图解和进行假设的方法已经深入人心，几乎所有的分析框架都标榜自己是“是非问题分析”，是“解决问题必不可少的工具”，对于“迅速有效、高度一致的团队工作至关重要”。随着越来越多的咨询顾问从一个公司跳槽到另一个公司，他们对如何分析问题有各自不同的解释，这是导致目前混乱局面的原因之一。
对于是非问题分析的误解
也许一些咨询公司在解决问题时找到了有效使用是非问题分析的方法，不过我对此缺乏了解，但我知道一些人采用的方法有些混乱。下面，通过对一家英国零售银行面临的问题进行结构化分析，我将说明这一点，请参看图9-21。
图9-21 问题：面临新的竞争
下面是某咨询公司要求其员工在进行是非问题分析时需要遵循的主要步骤：
1. 从客户的问题入手（即我们在欧洲的战略是什么）。
2. 提出主要是非问题和次要是非问题（所提问题必须用是或否回答）。
3. 提出假设（即是非问题的可能答案）。
4. 确定要回答这些问题所需要的资料。
5. 分派任务等。
6. 得出结论，提出建议。
7. 检查结论和建议的有效性。
以上方法和我们前面肯定过的是非问题分析很类似，但其中有几处误解，年轻的咨询顾问若照搬这一方法很可能会遇到问题，尤其是在他们职业生涯的早期。
首先是上述第一步，“是非问题”不应来自“客户的问题”，而应该来自导致R1的背景（在这个例子中，是客户的业务性质与欧洲零售银行结构的相容性）。而客户的问题通常是对R2的反应，在这个例子中即是如此。
其次，从“客户的问题”到“主要是非问题和次要是非问题”有一个思维跳跃，我不知道主要是非问题和次要是非问题来自何处，也不知道如何判断我列出的是非问题是否完全穷尽。
另外，是非问题和假设之间也存在混乱。没有必要特意把假设列为第三步，因为不论该假设是不是问题的答案，对分析过程来说都没有区别。如果说有区别，那就是是非问题来自假设，因为你已经假设问题存在于你建立的分析框架中。但是，这种区别也没有任何意义。用主要是非问题和次要是非问题的方法思考相对容易一些，因为它们都产生或隐含于同一逻辑树中。
最后，一些咨询公司把用来形成可供客户选择的解决方案和描绘行动可能结果的逻辑树也称为是非问题分析。我们知道，利用逻辑树来形成备选方案是很常用的方法，但是把它称为是非问题分析很可能会引起不必要的混乱，因为是非问题分析所用的逻辑树和诊断框架用的逻辑树完全不同。
经过大量分析和思考，你会发现，第三篇探讨的所有方法，包括界定问题、建立诊断框架和逻辑树，都有双重功能。一方面，这些方法使解决问题的系统性工作变得更加容易，让你能专注于客户的真正问题，找出产生问题的所有原因，以及相应的解决办法。另一方面，它们大大减少了在最终报告里组织和交流思想的工作量。它们采用的逻辑结构是构成结论和建议的基础，可以轻而易举地转换成金字塔的形式。
许多咨询报告花费了大量人力，条理却不清晰，多半是因为在写作的过程中，没有及早考虑如何使条理更清晰。