自从有了书面语言（并且很可能在此之前），天性好奇的人类就一直在对知识进行思考，但是直到最近，才有人开始试着思考如何在各种组织和政府内部，以有效的方式“管理”知识。
造成这种情况的原因各种各样，我斗胆在这里试着列出它们。在大家都认识到知识有重要的经济潜力（也许甚至超过传统的财富来源：土地、劳动力和资本）前，可以说完全没有太大必要和动机这样做。
几股经济力量的汇合刺激了这个新发现，促使彼得·德鲁克、野中郁次郎和其他思想家在20世纪80年代末开始创作与知识及知识工作相关的著作，最重要的是，创作与如何利用现有的工具和模型来实际管理知识的著作。
这导致许多行业中勇于开拓的组织尝试只做这件事——以某种方法了解组织内部有什么知识，或者有什么潜力可挖，并试着高效地管理它，建立标准来判断自己做得好还是坏。
早期的许多尝试都失败了。这主要是因为甚至在组织内部，都没有针对知识到底是什么，知识与数据、信息、判断有什么不同达成一致。而强大的“技术乌托邦幻想”使这个问题雪上加霜（尤其是以英语为母语的国家），人们认为组织的知识通过某种方式数字化，就可以简单地任需要它的人去使用。
然而，知识管理从种种困境中生存下来，因为很明显任何组织都需要了解自己现有的知识，利用它，并了解新知识。在21世纪，无论是谁，只要稍有一点理智，都不能否认这是值得做的。
这里有两位非常有经验的知识从业者和思想家来帮我们所有人渡过难关，他们以思路清晰、深入浅出的方式，提出我们急需的新做法（商学院里还没有怎么教，或者没有得到经济学家的认可），还给出了许多实用范例。为他们点赞！
劳伦斯·普鲁萨克[1]
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[1].劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak），曾任IBM公司知识管理专家，与人合著了《社会资本：造就优秀公司的重要元素》《营运知识：工商企业的知识管理》等著作，在业界颇负盛名。——编者注