我们放弃了20亿美元
出于伦理上的原因而放弃某一产品类别——即使它价值20亿美元（在这个案例中大概占总销售额1 230亿美元的2%），这样的决策真是卓尔不群。这也充分证明了强大的领导能力。2014年年初，美国最大的医药销售连锁商之一CVS公司决定停止销售香烟。过去他们销售香烟纯粹为了赚钱，毕竟这个产品能创造20亿美元的销售额。但是如今CVS认为继续销售香烟与他们所宣传的使命——“帮助人们更健康地生活”——不相符，于是就有了这样一个符合逻辑、不证自明，但是实践起来极其困难的决策。CVS公司想要通过更积极的戒烟产品的促销活动来挽回失去的部分经济利益。
如今，有着出色领导力的公司越来越重视伦理问题。在最近的比利时市场营销大会上，Colruyt连锁超市的首席执行官耶夫·克尔瑞特（Jef Colruyt）发表了精彩演讲，在演讲中他表达了类似的担忧：他的公司继续销售可口可乐合适吗？可口可乐可是造成很多人肥胖的重要原因。他的问题是“可口可乐是用户想要的商品，但我们有责任给他们吗？”
CVS做出停止售卖香烟的决定绝不可小觑。香烟的销售是CVA日常商业活动重要组成部分，香烟赚钱且能为他们的商店招揽大量的顾客。数年前这个想法第一次被提出时立刻就遭到否决。那时，公司做出重大决策的依据仅仅是营业数据。然而，随着时间的推移，这家公司的文化逐渐成熟，决策的做出越来越多地考虑公司的长期目标。当然，业绩数字依然重要，但已不是唯一需要考量的因素。再者，核心决策不再只由公司首席执行官来做，而是由整个管理团队来做，这将CVS的文化推向了新的阶段。在这个阶段，公司已经有了做艰难决策的准备。但是艰难的决策有时候也会成为好的商业决策。最重要的是，做“正确”的决策最有可能触及市场的内心。世人敬佩那些可以牺牲自身利益，只为给用户、员工和社会带来好处的组织。你可以通过动之以情而不是晓之以理来建立与用户之间的情感纽带。
打动用户的内心，而不是盯着他们的钱包
用户的信心可以像阳光下的白雪一样很快化掉。经典的80/20规则（20%的用户创造80%的营业额）不再有效，取而代之的是50/50规则。这其中有许多原因。首先，在很多情况下，用户的期望比服务的质量增长更快。其次，经典的忠诚项目不再产生同样的效果。拜伦·夏普（Byron Sharp）在《品牌是如何打造的》（How Brands Grow）一书中说明了这些方法仅能生成利润率成本，不能创造忠诚用户。最后，数字化让用户获得了很多新型且具有很高水平用户导向的选择。因此，近几年传统的营销策略不再能成功地笼络人们忠诚于公司。为了成功实现用户关系的人性化变革，我们需要找到一种不同的建立最重要的情感联系的方法。
我于2013年在博客中创造了“真心营销”一词。这个词象征着用户关系中新的态度。用户关系中的过度理性会使用户忠诚度下降。在很长一段时间里，商人认为用户的忠诚是可以买到的，而事实并非如此。对用户来说，与公司间个人化的情感纽带要比原有的忠诚制度更有价值。打动用户的内心（而不是盯着他的钱包）才是在用户关系中加入人性化接触的最好方法。多用真心，少用心机，会让用户关系重获新生。
图7.1 真心营销
真心营销的关键在于积极地引导你的用户、员工和整个社会。每个公司都有自己的文化和价值，但真心营销并不仰赖于特殊的文化或者特殊的价值。每个文化和所有价值观都要努力营造与所有利益相关者的关系。不管你的价值观是什么，人们青睐的永远是那些积极的公司。真心营销的核心就是态度积极。“乐观是一种道德上的义务。”哲学家卡尔·波佩尔（Karl Popper）如是说。新的数字化世界提供了无限可能，我们有责任将其视作机会，但是我们也不必多虑：对你的用户态度积极并不意味着你必须服软。
真心营销是有抱负的公司的经营理念，是通过一种积极的态度对社会产生重要影响，通过积极主动、志存高远的经营方式，真心营销可以直抵用户内心令其动容。因此，真心营销的成功与否取决于公司的领导者。领导者负责营造能促进员工转变态度的环境，没有适宜的工作环境，将永远做不到在用户关系加入人性化接触。
◎ 案例分析：彼得、克里斯和让–保罗的执念：Carglass，Cartamundi和Coolblue
Carglass、Cartamundi和Coolblue是三家令人称奇的公司，它们都努力塑造自己用户至上、有激情、有趣味的公司形象。这是公司领导人令人称奇的人格魅力使然，这些领导人都忠实地用自己的个性来带动整个公司。让–保罗·特森（Jean–Paul Teyssen）、克里斯·凡杜斯里尔（Chris Van Doorslaer）和彼得·兹瓦特（Pieter Zwart）都执着于极端用户导向。
之前我在我的书《对话公司》（The Conversation Company）中讨论过Carglass公司的用户导向。在比利时，Carglass拥有最高的用户满意度。虽然他们的产品（如汽车挡风玻璃的修理和更换）都是些相对无聊的产品，但他们用这种业务获得了80甚至更高的NPS评分（净推荐值），真是不可思议。Carglass的比利时分公司成功变革为用户导向公司，该公司的华丽转身是Carglass国际集团的典范。世界各地的Carglass公司经理都开始借鉴比利时分公司的成功经验，力图取得同样的成就。完成极端用户导向转变的最重要的成功元素是公司内部的领导层。人力资源顾问集团海伊的研究表明：领导的个性能够决定整个公司个性的50%~70%，而他们的个性对公司业绩的影响介于30%~40%。由此可见，向用户关系中加入人性化接触，意味着我们需要加强领导能力。
彼得·兹瓦特希望用户体验每天都能进步。而他所期待的NPS评分是多少呢？只要高于昨天！在2014年的第一季度，Coolblue的NPS评分是66，这就意味着下个季度的NPS评分如果与这个季度持平，那便不太如意了。因此，他的职员便开始探索采取什么措施可以将公司的NPS评分提高到67。“每天都要好一点”是Coolblue的座右铭。公司沿袭了其创始人热情奔放的个性。“新员工一入职，我们便开始对其进行文化渗透。这就让几乎每个人都能感受到使用我们的方法的益处。”彼得这样说道。公司的气氛是很有感染力的，文化非常强大，以至于员工的个性渐渐地统一到了公司的发展方针上。如今，为Coolblue工作便意味着你有着以用户为导向的个性。
Cartamundi的成功也要归功于公司的首席执行官。克里斯·凡杜斯里尔是我见过的最努力、最有激情的人之一。克里斯的干劲和品质如今也渗透到了他经营的公司中，公司因此取得了多项成果。例如，2013年9月我们一起在硅谷的访问很受鼓舞。克里斯从中认识到了“愤怒的小鸟”理念的价值。从那时起，他就开始在用户关系的诸多方面尽可能应用这个理念。他不仅自己用这一理念，还成功地将这个理念介绍给Cartamundi团队里的其他同人。在Cartamundi公司，没有人不熟悉“愤怒的小鸟”理论。每个人都被克里斯对这一商业模式的热忱所感染。我们可以将这家公司的态度描述为：极端用户导向、充满激情和极具革新精神。Cartamundi的字典里没有“不可能”，任何问题都能找到解决办法。