根据企业或员工一方有无外国国籍来划分为国内劳动争议与涉外劳动争议。
前者是指本国的企业与具有我国公民身份的员工方发生的争议；后者指企业或员工一方为具有外国国籍的企业或公民的争议。
上述5种划分，无论哪一种划分都不是绝对的。实践中，各类劳动争议都是有着密切的联系。由于不同国家在政治、经济、历史和习惯方面的差异，其划分的侧重点也不一样。就工业化的自由市场经济国家而言，多采用1、2、4种划分方法；就我国现阶段而言，多采用1、3、5种划分方法。
10.2.3劳动争议协商的主要法律依据
劳动争议协商的法律依据，是指在劳动争议协商过程中，应当以哪些规范性文件为依据正确处理彼此之间的权利义务纠纷。
一般情况下，劳动争议处理的法律依据必须包括两个基本方面：即程序性规范文件和实体性规范文件。由于协商是争议当事人之间自愿的行为，不进入司法程序，因此，程序性规范文件对协商行为而言是不适用的，只有实体性规范文件才是协商的依据。
作为处理劳动争议法律依据的实体性规范文件，量多面广，它是对劳动关系当事人各项劳动权利义务的具体规定，是判断是非、分清责任、做出决定的关键所在。
实际中大量劳动争议所涉及的主要劳动实体法律、法规。
10.3劳动争议协商指导思想
10.3.1尽可能通过协商解决劳动争议
协商是处理劳动争议的最好方式。较其他方式而言，协商的主体只局限在已建立劳动关系的企业与员工之间，由于双方对彼此的劳动权利与劳动义务比任何第三者都清楚，从而协商对争议的双方都是最直接明了、最简洁的一种方式。作为企业，协商可以不受时间、地点、人员、人数、方式的限制，可以因人因事、自由主动地选择协商策略。同时，协商是对话而不是对抗，企业采用这种方式最能充分体现其尊重员工的态度，也最易于员工自觉接受，从而对劳动争议的解决以及形成企业与员工之间的良好关系十分有利。因此，尽可能通过协商解决劳动争议，是每个企业应重视的事情，也是一个意识培养的长期过程。
10.3.2建立符合企业自身情况的协商制度
按照我国目前所有制经济成分来划分，有全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、外商投资及中外合资、合作企业等；按照成立方式来划分，有法人企业和非法人企业；按照组织方式来划分，有股份制企业、股份合作制企业、合伙制企业、个人业主制企业等；按照表现形式来划分，有工业企业、商业企业、运输、旅游、餐饮、娱乐等各行各业。可见，无论从哪个角度看，不同的企业都有其自身属性和不同的特点，据此建立一套符合本企业实际的、行之有效的劳动争议协商制度是十分有益的。
10.3.3平等自愿、合法公正是劳动争议协商的生命力
协商是劳动争议双方面对面交换看法、澄清问题，争取达成一致意见的一种会谈形式。任何劳动争议协商总是按既定的利益，依既定的方针、原则作为指导思想和行为规范的准则，因此，平等自愿、合法公正在这里就显得十分重要。因为协商的目的是就发生的争议达成共识，并拿出解决争议的办法，使企业与员工的矛盾得以化解，从而恢复和建立良好的劳动关系。成功的协商应该是“双赢”，即双方互利的。协商成功的关键就是恪守平等自愿、合法公正原则。否则，协商不仅不能成为解决劳动争议的有效途径，甚至可能演变为相互对抗、矛盾升级的战场。
10.3.4选择高素质的协商人员是协商成功的必要条件
选择的协商人员应该具备良好的品德、丰富的学识和较好的口才，更重要的是，还应是企业和员工双方都能信赖并对劳动争议有全面了解但无利害关系的人。
高素质的协商人员能把握协商的立场、原则，控制商谈节奏，引导双方向有利于争议解决的方向考虑问题，并能为解决争议提出建设性意见。若选人不当，争议协商就起不到应有的作用。具体的选择方法和标准，下文将会一一论及。
10.3.5劳动争议协商应注意人与事的区分
协商是人跟人打交道，与企业协商的员工本人可能会有这样那样的缺点，或者会有这种那种背景，如果从人的角度来看待争议员工，就会影响企业客观、公正地了解真实情况；但如果对人视而不见，就事论事，也会影响企业正确评价争议的性质和后果。在争议协商中，正确区分人与事是最基本的原则。
10.4劳动争议协商前的准备
10.4.1了解争议真相，认清争议性质
劳动争议发生后，企业应立刻派员了解争议情况，分清争议是否是劳动争议、是何种性质的劳动争议，其后果如何。
通常，人数多寡和争议的内容是判断争议严重程度的重要依据。如果争议涉及到3人以上即为集体争议，其影响力通常大于个人争议，如果解决不好，想要消除其负面影响是很困难的；如果解决得较圆满，也会就此赢得更多的“人心”，显示出更强的企业管理能力。因此，当企业发生集体争议时，管理层要给予更多的重视。
不同的争议会涉及不同的利害关系。
1.涉及员工的切身利益
如裁员、开除、除名、工伤保险、医疗保险、生育保险、养老保险、失业保险等与员工生存和劳动安全相联系的基本需要方面。这一种争议性质最为严重，其中又数这一类的集体争议性质最严重。因为生存与安全是人最基本的需要，一旦这种需要受到严重威胁，人们往往会在丧失了最基本保障之后感到绝望，并且横下一条心抗争到底。因此，当发生这类争议时，企业一方面要争取协商解决，另一方面也要正确估计事态后果，准备借助法律武器来维护企业的决定。为了避免事态扩大或引发恶性事件，企业在争议发生后要立即出面与对方协商，尽量平息对方的愤怒，稳定对方的情绪，争取通过和平合法的手段来解决争议。
2.涉及员工的基本物质利益
如工资、奖金、津贴、员工持股、福利等与员工生活水平相联系的物质需要方面。这种争议如果解决不好，会严重挫伤员工的工作积极性。事实上，涉及分配方案的问题往往是围绕公平与否做文章，而任何一种分配方案都不可能十全十美，而是企业的“次优选择”。因此，发生争议后，企业应尽量通过协商解决。一方面可以消除员工的疑虑，使员工理解并接受现有的分配方案，另一方面也可以借此机会重新审视现有的分配方案，积极听取员工的意见和建议，从而更好地改进今后的工作，充分调动员工生产工作的积极性。
3.涉及员工发展前途
如培训、考评、晋级、升职、调岗等与员工个人职业生涯道路有关的方面。相比而言，这种争议可能是最容易通过协商解决的。因此，这类争议发生后，企业应积极努力地采取协商方式解决。这种争议的特征是员工为了自我发展、自我实现而希望得到更多更好的机会。短期看企业可能不能满足员工的需要，同时也无法将这种需要与企业的基本利益联系在一起。但若能通过协商，对员工的个人能力、兴趣爱好等情况进行分析，为员工将来的发展制定一套较合理的规划，那么在个人前途与企业前途相一致的情况下，企业会从员工这种追求自我价值的实现中获得真正的好处。能培养出自己真正需要的人才于企业是莫大的收益。
无论哪一种争议，处理不当，都会影响企业与员工的关系和企业的正常秩序。
总之，只有在了解真相、认清争议性质后，企业才可能有针对性地通过协商来解决争议。
10.4.2慧眼识珠，从长计议选择协商人员
协商成败一部分取决于协商人员的经验和才能。针对不同性质的争议协商，企业可能需要选派不同的人员参加，但总体上，协商人员应该具备以下基本条件：
1.本企业的工作人员
协商的目的是在企业内部解决争议，避免将矛盾外在化，因此协商人员当然应由本企业内部人员担任。如果争议员工一方资历较老，企业选派的协商人员应当与其具有同样的资历，不然，员工一方会感到不受尊重，这样，协商很难成功。人员的资历较老在协商中绝对具有一种厚重感。
2.与争议没有利害关系
这里主要指引起争议的事项不是协商人的行为造成的；解决或发生争议对协商人利益没有明显的影响，亦即协商人从中不会得到好处或遭受损害。例如某营销部经理决定不再续签与下属某职员的劳动合同，发生争议后由该部门经理出面协商解决，这种做法很难达到协商目的。该部门经理的工作重点应放在这起争议的预防上，而不是如何解决争议。事实上，一旦争议发生表明矛盾已经出现，部门经理的决定已使员工对经理本人怀有敌意，根本不可能接受经理本人出面所做的声明。另外，若此时恰好有人希望将该部门经理“拉下马”，就可能借协商之机煽风点火，使矛盾激化，扩大争议的不良影响，以达到其目的。为此，一定要选择能客观公正地对待争议双方，有助于积极促进协商成功的人员参与争议协商。当然，与双方的私人感情有时也会影响争议协商的结果。
3.具备良好的品德
现实中，同一企业内的工作人员相互间没有丝毫的利益冲突或利害关系是很难以令人置信的。利害固然有轻有重，关键还在于个人对人对事的态度。若只见其利不顾事实，就会使一个人的行为以“私利”、“小集团利益”为中心，让这样的人去解决矛盾，是很难顾全大局的。
4.具有相当的知识及解决争议的经验
这里的知识不仅包括对争议情况的了解，还应包括对企业的生产经营状况的了解；对时下社会潮流动态的把握；对同行业其他企业管理制度的了解；以及基本法律知识、心理学知识等等。对一些发生在基层的劳动争议，管理部门应更多地依据基层干部解决争议的经验。成功与失败的经验都应得到企业的高度重视。
5.具有解决争议的能力
协商人员必须有权力解决争议，有魄力和办法。协商的目的是解决问题，而不是了解问题，因此，协商人员不是企业和员工争议双方的“传声筒”。尽管通过协商的确可使双方更多地了解对方所关心的问题，从而使争议的真相进一步“水落石出”，但协商人员的任务是化解矛盾，理顺企业与员工的关系。如果通过协商使问题复杂化了，那么协商人员就没有尽到应尽的职责。当然，指望靠协商解决所有的争议是不现实的，对大多数争议而言（如前述第一种争议），协商只是一种有益的尝试，是企业为解决争议所做的努力。协商是否取得阶段性的进展是衡量和评价协商人员素质的基本标准。
除了以上几方面条件，通常企业选择争议双方都信赖的，或企业内部有相当资历、口碑甚好的人员来担任协商代表，会使协商进行得更顺利。
那么企业怎样才能获得理想的协商人员呢？
一般有三个途径：一是发现；二是培养；三是接受自荐和推荐。这三个途径也可以说是企业得到协商人才的三种方法。第一，“发现”指企业中已存在的这类人选受到管理层的重视。这些人往往是企业中的老员工、老干部、老领导，他们在企业中有较高的威望，对后来员工的情况比较了解，同时也较其他人更关心企业的发展。显然，要“发现”这些人员是不困难的；第二，“培养”是指企业应在管理人员中挑选人际关系好，正直又有相当工作能力的人员，平时加强培养。可以先让他们做协商人员的副手，参加锻炼，以便将来可以独当一面；第三，“接受自荐和推荐”是指可以在一定范围内征询下属的意见，讨论争议解决的办法，了解有无工作人员乐意去解决某个争议。
无论协商人员是谁，一旦确定后，企业就应该充分信赖他们，向他们表明企业的立场和态度，支持他们就争议展开调查，独立进行工作。
10.4.3拨云见日，调查是举
了解争议真相和员工本人意愿是解决争议的前提条件。为此，协商人员需要进行协商前调查。调查的好处是不言而喻的，它可以透过争议现象的主观目的性、偶然性、复杂性和模糊性去认识争议的客观性、必然性、规律性、相对确定性。调查的方法很多，一般来说，有三种调查方法可供选择：
1.案头调查法
又称检索调查法，指对现有资料的收集与分析，也是一种最便利的方法。收集的资料应包括：员工的个人档案、人事评语、各方面资料（诸如企业征文稿、工作总结、思想汇报、培训成绩单、知识问答卷等），企业的规章制度，国家有关劳动法律法规和劳动政策、企业与员工签订的劳动合同、集体合同等。收集的材料要尽可能详细，因为一些看似与劳动争议无关的“小事”或“点滴情况”可能正是解决争议的关键。这里试举一例说明。
案例
王某大学毕业后被分配到某机械厂工作，其父母均在外地。一年后，王某申请休假探亲，厂领导认为最近工厂任务很重，人手不够，要求王某将假期累积到明年一起休，王某同意。次年，上级主管部门组建企业集团，将该机械厂编制撤销，该厂员工改为某股份有限公司员工。年底，王某提出休探亲假，股份有限公司认为本企业是新建单位，员工工作都不满1年，不能按照国务院规定休探亲假。王某据理力争，公司同意给假20天。王某回家住了18天，想起去年还有20天假期没用，就在20天探亲假将满前打电报给单位，要求补休去年的20天假期，单位回电要求王某立即回公司，否则将予除名，王某不予理睬。在家又住7天后，到南方某经济特区联系工作，欲离开该股份有限公司。到了特区后，王某联系单位一直没有结果，回来时铁路交通又发生事故，及至回公司时，王某已超过公司给假30天。公司在给予王某报销探亲路费后，以连续旷工30天为由将王某除名。双方由此发生争议。
启示：本例中企业的处理决定是错误的。通过协商人员的调查可以发现两个关键错误：