一、差异化战略三要素
先行企业的探索和榜样正在催生新的主导性战略，那就是差异化战略。所谓的差异化战略就是：通过市场细分，找到其需求有利于我方优势发挥的独特客户群，然后以更好的方式来满足之。具体而言有以下三个要素。
1.寻求可赢利性客户
这是指企业通过市场细分来发现更为合适的客户。
其实不少企业早已发现，在所拥有的各种客户之间，他们为公司所作出的贡献是很不成比例的：公司大部分的利润是由少部分的客户所创造的，而大部分的客户却只创造了少部分的利润。这正与所谓的“八二定律”相符。之所以会如此是因为：随着温饱时代及卖方市场的基本结束，原来较为一致的市场已逐渐分化。客户们日益突出和强调的是本身的个性化需要，而对于供应商传统的产品或服务则褒贬不一，作出的回应也不同。尽管企业为了保住原有的市场份额，难免会曲意逢迎、迁就让利，但实际效果往往不尽如人意，不知不觉中就形成了类似“八二现象”的那种状况。
既然已众口难调，企业当然应努力研究和吸引那部分贡献最大的客户群体，并且，由于服务对象的单一化，这种研究和措施也能更加深入和有效。当企业的产品和服务更能严丝合缝地对接特定客户的需要时，企业就会对客户产生更大的吸引力，对竞争者则产生更大的排斥力，结果便是企业市场地位的巩固及盈利的增加。
2.以优势为出发点和强化对象
在目标客户的选择和服务上，企业自身的优势都是至关重要的。
可赢利性客户有两个基本的条件：一是其需求代表着一个有利可图的市场，二是其需求与企业的优势相吻合。因此，明确自身的绝对优势和相对优势是确定目标客户的重要依据。有些企业在确定目标客户时只看第一条而不看第二条，比如不顾自身能力而去“巴结”高收入客户群，结果自然是“自讨没趣”了。相反，只要找准了对象，那么即使是不足挂齿的优势也会结出硕果。美国有一家制造医疗检测设备的公司，产品由于技术含量平平，因此无甚市场地位。经过一番优势比较，公司认识到：产品虽功能简单，但也由此而具有了容易操作的优点。只要强化这一优势，并找到更看重这种优点的特殊客户，同样可以获得好的市场回报。从此出发，他们发现了正在稳步成长的医务室市场。医务室不像正规医院那么分工细致，身兼数职的医生们只需要那种具备基本功能且操作容易的设备。由于找对了客户，原本微不足道的优势终于体现出了“寸有所长”的道理。
从优势出发而确定目标客户之后，企业须对优势加以强化和延伸，这不但是因任何单一的优势都是容易被模仿或颠覆的，而且是因为只有强化优势才能对目标客户产生更好的满足和吸引力。这在文通和飞跃的案例分析中已有说明，这里不再赘言。
3.再造流程
企业的业务流程是将企业资源转化为对于客户满足的具体途径。随着市场的细分及企业特有优势的确定，原本以内部管理需要为特征的业务流程就有了重新塑造的必要。改造的目的：一是让客户的效用最大化，二是让企业优势的发挥最大化。
按两个最大化而进行的流程再造往往会导致双赢的效果，因为删除了不必要的环节可以节约双方的成本，而改进不适应的环节、增强必要的环节则有利于增进产品和服务的效用。
流程的再造实际上也是企业原有优势的强化和延伸。因为优势的充分发挥往往需要其他环节的配合。流程的再造包括了对于不适应环节的改造，使得优势得以淋漓尽致地发挥。一些先行企业的实践说明，高效的业务流程不仅可以更好地服务于现有的细分市场，而且流程中的共性部分往往还可以支持企业进入相应的其他市场。国内企业如上述文通公司就依靠着完整的产业链而方便地进入了军工、玻壳及农用化肥等细分市场；国外企业如本田，也仗着其包括了发动机技术、生产快速反应机制及经销商管理模式等在内的高效流程，由最先的摩托车市场而进入汽车、割草机等新的市场。
二、企业运作模式的改变
随着市场基本面的变化以及新的主导性战略的逐渐确立，企业的日常运作模式及其重点也会相应变化。过去的一些常规做法及理念正在被新的做法和理念所代替。
1.更加重视客户的质量和忠诚度
差异化战略的出发点就是选择特定的目标客户，选准了才会有企业优势的发挥及事半功倍的效果，因此客户的质量就比客户的数量更加重要。性质相符了当然是多多益善，若性质不符，多了也没有用。由此而导致了实践上和理念上的重要革命：
首先，笼统地说“客户就是上帝”已经无甚意义了，只有性质相符的客户才是可为企业带来盈利的真上帝，将不合要求的客户逐渐替换为合乎要求的客户，其实就是一个将“八二现象”中低效率的80%向高效率的20%转化的过程。
其次，应着力于提高目标客户的忠诚度。目标客户的发现和获得已属不易，对于现有的目标客户的服务若浅尝辄止那就无异于“暴殄天物”了。提高这些客户的忠诚度（指再购买公司产品的意愿）可多方面地增加企业的利益：一是可降低客户的管理成本，因为保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户成本的1\/5；二是可增加销售机会，因为老客户更容易接受企业新开发出来的相关产品；三是可成为企业的义务推荐人，因为满意的客户会自发地向亲朋好友作宣传，并因其可信性而获得理想的回应。
由上可见，企业将更重视客户的质量和深度开发，而改变一味追求数量和广种薄收的传统。
2.更加重视对于市场的反应能力
（1）对于创新性产品的重要性。更多的产品在竞争中已不知不觉地发生了“变性”，即由功能性产品而变为创新性产品。创新性产品具有寿命短、价格变化幅度大、难于预测等市场特征。寿命短的根本原因在于催生这种产品的个性化需求本身就具有随时尚和主观意志而变的不稳定性。而短命特征又必然会带来价格在前期和后期的显著落差。初期的供不应求令价格远离成本，产生丰厚的盈利；后期的“人老珠黄”又令价格和盈利大幅萎缩。这种短命和大幅波动所造成的“杀伤力”，一方面要求企业加强预测、减少被动性，另一方面却大大提高了预测的难度。这是因为产品的短命特征令常规预测所需要的长期数据无从获得，而个性化需求的主观性质也使得这种预测更难成功。
创新性产品的上述特征要求企业必须对于市场具有敏感的反应能力。因为第一，这可以充分地利用黄金收获期。成功的创新性产品在投入市场的初期通常有很高的价格和盈利率，但也往往会因市场出乎意料的好而导致脱销。按过去的经验，产品的市场脱销是一件可喜的事，但在产品寿命短的情况下，这可能就是一个严重的损失。如果企业有强的市场反应能力就可以尽快地组织生产，并将产品送到货柜上去，以减少由脱销而失去的高盈利机会。第二，这可以减少由积压而造成的损失。企业如果不能在第一时间内组织货源，那么晚到的货物就可能因两种情况而沦为积压品。一是市场的热点已经转换，原来受到追捧的产品因为已成明日黄花而乏人问津。二是仿冒产品已大量出现。此时即使市场热点仍没变化，但大量涌入的仿冒产品也足以令晚到的正统产品受到排斥，最起码也会令其风头大不如前。
相比之下，产品的成本降低就不那么重要了。因为寻求成本降低的办法需要时间，若耽误了产品的黄金时期、待价格大幅下跌后再应市的话，成本降低的效果也许会被降价和积压所抵消，甚至还可能得不偿失。相反，只要及时应市，即便成本较高也可因赶上了有利的市场价格而补偿有余。
（2）对于功能性产品的意义。如果所谈的是功能性产品，一般而言，企业仍应以努力降低成本为要务，然而灵活应对上下游市场波动的问题也已经提到议事日程上来了。
一是怎样的供给链能更好地应对上游原料价格的波动？以纱厂为例。2003年棉花因气候影响而减产，市场供给严重不足。为避免再遭遇同样的冲击，无锡某棉纺厂在2004年初一口气吃进几百吨棉花。不料不久，国际棉花市场价格下跌，幅度达到每吨数千元，导致纱的价格比该厂当初买入的棉花价格还要便宜，亏损达到数千万元。
再以铁矿石为例。2005年6月，澳大利亚的铁矿石巨头必和必拓公司在北京与中国钢铁企业代表把酒言欢，而两个多月前双方还因铁矿石大幅涨价一事闹得剑拔弩张。原来，受铁矿石价格暴涨影响，不少钢铁企业已被迫停产和减产。市场需求的锐减导致了铁矿石积压的威胁。2004年必和必拓铁矿石出口产量的1\/3是由中国买下的，对中国市场的如此依赖，加之必和必拓本身产量的扩增，决定了它必须马上放下身架前来与中国消除先前造成的紧张关系。由此也可以看到上游市场的多变性。这两个案例都说明了一点：如何增强对于原料市场波动的反应能力已成为生产功能性产品企业的一个重要考验。
二是如何为产品寻求更多的出路？由于产能过剩，加之上游原料的涨价，一些功能性产品企业已处于微利或亏损的边缘。比如我国化纤业2005年一季度的毛利率已从2004年一季度的10.1%降为6.7%，已处于行业亏损的边缘。如何改变这种供大于求的境况呢？
前述文通集团主要是通过增强产品的适用性和寻求产品的新用途来解决这一问题的。前者如开发研制出“粒状硝酸钾”，彻底解决了产品的吸湿结块问题而大受欢迎，以至于在这一区隔市场上占据了100%的份额；后者则通过控制粒状硝酸钾的粒径，使其可以满足不同作物对于肥效释放速度的不同需要，并由此而进入了更多的农业细分市场。文通的这些成功实际上是对原本同质的功能性产品稍加个性化改造的结果。
3.更重视部门之间的协同能力
无论是对于市场的敏感反应，还是对于市场的有效反应，都对企业各部门之间的协同作战能力提出了更高的要求。如前所述，企业的单一创新总是很容易被竞争对手模仿了去的，然而如果事涉整个流程的改造及各部门的协同能力，模仿的难度就会大大增加。这里，我们特意选择先行一步的外国公司的做法为例。
案例：如何解决市场与利润的两难选择？
美国的Medequip是一家生产医疗设备的公司。该公司曾因竞争对手推出了便宜的产品、抢走了部分市场而陷入两难的境地。这倒不是因为公司推不出更便宜的产品来夺回市场，而是因为这么做的效果并不见得有利：如果只是推出更便宜的产品，市场虽然可能失而复得，但利润却会下降。更何况对手如果再如法炮制，这种反击的成果又可能会化为泡影。这样，不是流失市场，就是流失利润，而且会恶性循环、没完没了。究竟怎么做才能从根本上解决问题呢？
在反省以往经验的过程中公司发现：凡是有现场服务代表进驻的客户往往在续签高利润合同、增加新购合同以及购买全套产品等方面的概率，会明显地高于那些未有驻厂代表的客户。个中原委就在于那些服务代表已与客户打成一片，成了客户在相关决策上的咨询专家，因而赢得了客户更多的信任和合同。
受此启发，Medequip对于现有的客户进行了筛选，放弃了已被竞争对手主控的客户，而对自己主控及无人主控的客户全部派出了多功能服务小组，以及时地了解和满足客户的需要。为了让前线多功能服务小组更有效地运作，公司通过内部改革而建立起强大、协调的支持系统：第一，针对小组职能的跨部门性，将原来的销售部和售后服务部合并，以直接领导前线小组；第二，建立起信息平台，让前线小组可及时地了解本公司及竞争对手的新动向；第三，对前线人员进行新使命的培训，包括学会修理竞争对手的产品；第四，建立新的考评指标，以公司对于每个客户的投入产出之比来考评业绩，诱导前线小组在客户的忠诚度和潜力上下功夫；第五，由公司总裁来亲自领导这一协同系统。
在完成了这一切的基础上，公司才推出了先前已经研制出来的更便宜的产品，不但抢回了市场，而且该产品所减少的利润也由于客户合同的增加而补偿有余。
Medequip的案例说明：在今天的竞争中，由内部协同而产生的竞争力远比单纯地推出新产品要重要得多。