案例：乳业大战
近几年，我国的乳业市场以每年20%以上的速度在扩张。面对这一诱人的大蛋糕，不但是圈内原有的竞争者你争我抢，而且圈外的眼红者也是争相进入、强势扩张。原以饲料为主业的四川新希望就通过股权收购迅速组成了遍及全国的乳业“联合舰队”，成为规模上仅次于光明和伊利的乳业新巨头。一向以上海为根据地的光明乳业，也率先北上建立奶源基地，并就势进入北方市场。而北方的霸主内蒙古伊利及北京的三元等也不是被动地就地抗战，而是大举南下，直捣光明的大本营———上海。如今各地的超市中，全国的牛奶品牌比肩而立、各不相让。尤为值得一提的就是后起之秀蒙牛集团。就其攻城掠地的凶猛而言，极似家电业的格兰仕和日化业的纳爱斯。全国的大、中、小城市中，基本上都能看到蒙牛的产品，也总能听到百姓对于蒙牛的赞誉。就连光明乳业“统治”了几十年、而且民风孤傲的上海，称赞并接受蒙牛的市民也日见增加。
反观其他市场，这种犬牙交错的格局也已基本形成，而且从今往后还会愈演愈烈。
三、游戏新规则与传统对策
市场基本面的根本变化实际上已经悄然改变了市场竞争中的得分规则，然而很多企业并未看清这一点。尽管“生意越来越难做”已成为共识，但把这种困境与市场基本面及游戏新规则相联系的却很少。在不少企业看来，今日之困境与历史上曾经遭遇过的情况并无大的不同，因此应对之道也就是祭出传统的对策而已。
1.竞争的新要求
（1）深入客户未予满足的需要。市场的供求发生了有利于客户的变化，供大于求的情势已难以逆转。此时一般的竞争手段，如降价及推出类似的新产品等等，已越来越引不起客户的兴趣了。因为这些产品顶多只能在客户由来已久的需求层面上予以大同小异的满足，而这种需求在客户需求层次中的重要性却在逐渐下降。因此，市场上的冷淡并不是客户的需求已全部满足了，而是缺乏可激发和满足客户深层需要的产品。谁能提供这种产品，谁就会因给予客户更大的满足而受到追捧。
（2）提高模仿的难度。前述供给面在产品功能、经营范围及市场领地上的趋同现象，反映了技术、经营条件等进入障碍的日益消减，如果从客户的角度看问题则意味着供应商之间的可替代性在持续增强。这种情况当然会令企业处在很被动的地位上。要想改变这种被动局面，就需要在更符合客户需要的前提下使得经营方式变成一种他人难以模仿的竞争优势，而不像单纯的新产品那样很快地就被他人破译和仿制。
（3）实现双赢。既要让客户得到更大的满足，又要让企业有利可图，这种双赢的设计才能从根本上帮助企业走出困境，并实现发展的良性循环。
客户的更大满足就是获得更大的净收益，也就是客户所得的效用与其付出的成本之差应更大。效用与成本之间是如何进行比较的呢？这里的关键是要为效用找到一个可与成本相比较的“替身”。替代成本也许可以起到这样一个作用。这就是：如果不向该公司购买，而改由自己生产或从其他公司获得同样满意的产品所需付出的代价。只要替代成本大于现有成本，净收益就为正数，差额越大，净收益也越大。
客户的净收益来自于所得效用与所付价格的差额，而企业的盈利则来自于所卖价格与所付成本的差额，两者之间由同一个价格而相互联系。因此，产生双赢的根本就在于努力扩大产品的效用与企业成本之间的差额，它正是可供买卖双方分享的增值空间（而价格在其中的作用就是确定分享的比例）。企业只有在扩大这一增值空间上下功夫才能走出困境，步入良性循环。
2.传统对策的失效
遗憾的是，市场基本面及竞争规则的根本变化并未引起企业界的清醒认识。在不少企业看来，眼下的困难是暂时的，熬过去就会好的。也许正是基于这一判断，不少企业的对策并非改弦更张，而是再次祭出了传统的对策。这种忽视基本面根本变化的刻舟求剑式的求解，效果自然不彰。以常见的三种对策为例。
（1）削减开支。节减开支本身固然没错，开源节流永远是企业应予遵循的准则。然而，若要以此来对付企业当前的困境就有些牛头不对马嘴了。因为，当前的困境并非来自于企业开支上的不节俭，而是如上所述，来自于市场基本面的根本变化。不在经营方式上动大手术，而是一味地削减开支，不但解决不了根本问题，而且还可能导致一系列的负面效应，比如影响正常工作所必需的开支、增加人际间的摩擦和矛盾、使员工对公司失去信心等等。
（2）扩大生产或销售的规模。市场的困境导致了单位产品盈利的下降，为了减少总利润的损失，一些企业反而加大了生产和销售的力度。从个别企业和眼前的角度看，这也许可因规模经济而对企业有所补偿。但从全局和长远的角度看，这无异于在加速市场的饱和或毁灭。根本的道理就在于，既有的市场空间，在前述需求面和供给面的新因素的作用下已日益狭小。此时来加大生产和销售的力度，不但会使有限的空间更显拥挤，而且会因加剧竞争的恶性化而使预期的规模经济极为有限。
（3）让利于客户。在市场主动权已转移到买方一边时，供应商的让利行为自然是在所难免和情有可原的。然而，现在的问题却是一味的让利很可能于事无补。想靠让利而成功需要有一个前提，那就是产品本身是合乎需要的。然而如前所述，当众多企业都以类似的产品来追逐重要性日渐下移的老式需求时，客户的兴趣就会越来越低，态度也就会变得更加挑剔和苛刻。因此，真正解决问题的办法不是考虑如何让利，而是设法发现和满足客户更重要的需求。
（第二节）企业战略转折的表现
面对市场基本面及游戏规则的根本变化，先知先觉的企业开始在战略上改弦更张。无论是成功转型的案例，还是因不改而失败的案例，其实都在证明着这种转型的必要性。
一、专注于细分市场
面对整体上居于优势地位、而需求又日益个性化的客户，企业已难以满足所有客户的要求了。与其为迎合整个市场而“吃力不讨好”，还不如专挑某类特定客户予以满足来得容易，一些企业便由此走上了细分市场之路。
案例1：华洲的新定位
两年前，上海华联超市的掌门人华洲在百联重组中因种种原因而去职归隐。2005年5月12日，这位零售业的名人重现“江湖”，头衔是“启点超市董事长、总经理”。
启点的定位与现有超市有诸多的不同：一是目标客户的不同。
启点所瞄准的是中低收入阶层，包括多达500万的外来打工者、上海本地的低收入群体以及在上海读书的外地大学生。二是产品定位的不同。一般的超市及便利店是以食品为主的，而启点则主营时尚饰品、学生用品、简易家居用品、休闲食品、生活用品等等。三是价格定位不同。启点的经营特色是“均价折扣店”，店内商品以1元、5元、9元为主，最高的不超过59元。为做到“超值均价”与“简单折扣”的结合，华洲通过流程改造而使得管理成本和物流成本只有华联超市的1\/3，从而实现着“便宜才是生产力”的理念。
据报道，开业的第一天，300平方米的小店里便人头攒动，白天大多是年龄较大的顾客，晚上则很多是学生，日营业额超过万元。按照华洲的规划，五年内将发展至500—800家门店，届时年销售额将达数十亿元。
案例2：飞跃最初的定位
因将缝纫机卖出宝马价、盈利达奥迪价的飞跃集团早已成为全球最具竞争力的缝纫机供应商之一。飞跃今日之辉煌与当初的市场独特定位是分不开的。
创办之初，国内的中低档市场几乎全被几家老牌的国有缝纫机企业所垄断，而中高档市场则又被日、韩、美、意等国家及我国台湾地区的企业所占据。飞跃似乎已陷入了“上天无路、入地无门”的市场绝境。可是经征询港商，飞跃的掌门人邱继宝决定试探拉美等不发达国家的市场。他背着自产的缝纫机，带着借来的翻译，硬是凭着过硬的质量和低廉的价格而叩开了拉美市场的大门，当年便实现销售2万美元。1994年墨西哥爆发经济危机，飞跃又转向东南亚和中东市场，与50多个发展中国家建立起贸易联系。这一段海外市场的经历对于飞跃极为重要，它使得飞跃不但获得了最初的安身立命之所，而且获得了宝贵的外贸经验。
不久东南亚金融危机爆发，已经成熟的飞跃却斥巨资引进了100套全世界最先进的自动化加工设备，大力提升产品档次，终于掀开了向欧美发达国家市场大举进军的伟大一页。
以上两个案例都说明，在似乎已经饱和的市场上，成功的企业，尤其是后来者，已不会去盲目地抢市场，而是通过市场细分而找出最适合自己的目标，然后才有的放矢地去占领它。
二、打造系统优势
面对竞争者强大的模仿或跟进能力，企业仅仅靠某项单一的竞争优势已很难吃得开了，因此强化并延伸原有的优势就成了企业在竞争中的重要选项。
案例1：文通被逼出的优势链
创立于山西省文水县、现已迁至上海的文通钾盐集团，是全国无机化工钾盐产品的大型企业，主要产品碳酸钾的产量已居世界第一，硝酸钾则居全国第一。
1985年的文通尚为作坊式的小化工厂，员工110人，固定资产39万元，年销售额50万元，在日趋激烈的竞争中时刻面临着倒闭的威胁。1987年，企业走上了围绕市场前沿搞开发的道路，成功地研制出了以硝酸铵和氯化钾为原料、通过离子交换树脂的作用使钾铵离子得以转换而生成硝酸钾和氯化铵、并予以分离的“离子交换法”。该项目的成功使得文通在硝酸钾的生产上具有了产品质量好、生产成本低、原料易供、能够连续性生产的优势，该发明还获得了1994年山西省科技进步一等奖。以后又在此基础上对于生产工艺作了持续的改进，终于在国内建立起了优势地位。
然而不久以后，国内也有企业相继完成了类似的工艺改造，竞争再次趋于激烈。为了甩开竞争者，1990年文通开始向上游发展，生产更具盈利性的合成氨，竞争优势得以扩大。可是几年后又有竞争者尾随跟进。2000年文通再次向上游延伸，进行热电生产，2003年则在生产基地山西省自建煤矿，由此不但建成了采煤—热电—合成氨—硝酸钾、碳酸钾的完整产业链，而且因煤矿的地缘限制而令一些尾随竞争者只好望洋兴叹。文通的优势由此而由点成线，更加强大。在基础化工产品的市场竞争上，文通因自产上游原料而比同行更具成本优势；而在与煤炭同行的竞争中，文通则因具有更长的下游产业链而有更强的盈利性和市场适应能力。
案例2：飞跃的优势叠加
前面介绍了飞跃初期的市场定位，现在则进一步介绍飞跃是如何确立其龙头地位的。在1998年通过引进而建立起最先进的生产能力之后，飞跃又在科研和营销网络两个方面进行了持续的优势建设。
通过利用国内外科研资源，飞跃建立起强大的新产品开发能力。创业以来，飞跃在这方面的投入已近3亿元，与基建投资的比例已达“七三开”。从突破最前沿的伺服马达控制系统开始，遵循“生产一代、试制一代、构想一代、储备一代”的要求，飞跃每年都有20多个新产品研发成功，新品产值率达70%。同时，自打开美国市场后，飞跃又先后在德国、巴西、墨西哥等17个国家和地区建立起分支机构，产品也随之进入了这些国家及周边地区的市场，形成了覆盖全球120多个国家和地区的完整市场网络。至此，飞跃已经确立了一般竞争者无法企及的龙头老大的优势地位。
从以上两个企业的做法和成功中可以看出：敏感的企业已意识到单一优势的脆弱性，因而正在有意识地强化和延伸优势，以求优势的难以复制和难以替代。